金融服務法即將出爐

「金融服務法草案」内容
金管會委員會議昨日通過「金融服務法草案」，這項草案是為提高金融監理品質與效率，加強對消費者的保護。草案近日內將送行政院審查。這項法案主要參考「英國金融服務與市場法」的立法精神，共分五章，四十六個條文，被外界稱為金融憲法。草案内容最重要的是明定金融服務業在銷售產品時，有義務向消費者告知風險，否則應負無過失之損害賠償責。其次，明定產金分離原則，金融服務業負責人不得參與非金融業經營。

「金融服務法」彌補消保不足
銀行局主秘蕭長瑞說明，許多消費者購買金融商品時，不清楚契約內容，簽約之後如果後悔，往往求助無門。
金管會主祕詹庭禎指出，我國在金融監理一元化之後，管理及法制上亦必須順應世界潮流採功能性整合，現階段規畫朝向整合現行各業法共通原則及規範不足之處，並加強對消費者的保護。此項法案明定金融服務業在銷售金融商品時，若有直接導致本金損失之風險，除非投資人是專業投資機構，金融業應負說明之義務，違反說明義務者應對客戶負無過失之損害賠償責任，以保護客戶之基本權利。
目前國內的法令只有消費者保護法定有無過失之損害賠償，金融服務法彌補消保法之不足。這項法案另一大變更是明定「產金分離」的政策原則。包括金控、銀行、證券、保險投資在非本業相關事業，為避免有利益衝突，其負責人不得參與非本業事業之經營。意即金融服務業之董事長、總經理、董監事不得擔任非金融業的負責人，包括董監事與法人代表都不行。

「金融服務法」對金融負責人有新規定
現行法令只針對金控及銀行負責人(董事長與總經理)加以限制。金融服務法通過後，全面限制金融業負責人兼任非金融業的負責人，此舉對金融業衝擊非常大。因此，法案完成三讀之後，通常會給予業者一個適應期，讓現任董監事任期屆滿後才做調整。
據了解，目前十四家金控轉投資事業非常多，內容包羅萬象，有的轉投資電信、電視台、娛樂事業等，也許多銀行投資行銷公司、資產管理公司，將來金融服務法通過之後，這些身兼多職負責人的，都必須要做一個選擇。

卓越的服務是獲利加速器

服務業並不一定對所有國家都重要，但對台灣來說，是非常重要的。

如果你回頭檢視過去六十年的GDP（國內生產毛額）成長，並把個別國家每十年的成績列表，你會發現很少有國家能在前十名出現兩次以上；台灣就出現了兩次。從一九六零到一九七零台灣的GDP平均成長率是一零%，而一九七零到一九八零，也平均成長九%，這是一個了不起的成長軌跡。現今台灣的成長率則在三%到四%之間。

目前服務業（包括銀行、保險、通信、零售、飯店業等）已經占台灣GDP的七成，因此台灣經濟要繼續成長，動力來自服務業的成長推動。台灣想達到當年成長的榮景，一定要讓服務業有明顯的改善。
有趣的是，大家總是認為新加坡是服務業中心。事實上，台灣服務占經濟的比率在亞洲各國中是相當高的。比較亞洲各國服務業占GDP的比率，台灣占六九%，高於新加坡的六三%和南韓的五零%。不過仍然少於香港的八六%和美國的七八%。我認為，這代表著台灣服務業還有很大的成長潛能。

但問題是，台灣服務業的生產力並不高。如果我們比較亞洲各國的服務業GDP和從業人數可以發現，南韓每個服務業人員可以創造二萬五千九百美元，台灣是四萬六千四百美元，而新加坡卻是四萬六千四百美元、香港是五萬三千四百美元。另外，台灣服務業生產力的成長並不迅速，台灣二零零五年的服務業人均生產力成長了六%（南韓為一二%），如果這個趨勢持續五到十年，台灣服務業的競爭力將較亞洲其他國家更差。

服務的好壞決定客戶滿意度

要提升服務業的成長，得由客戶的滿意度著手。在超過一萬次的訪問中，麥肯錫發現許多產業的客戶滿意度都由服務好壞所決定。以台灣銀行業為例，四八%的客戶滿意度來自於服務的好壞，只有二二%來自價格。航空業也有二零%的客戶滿意度來自於服務。

而這一點，會直接左右銀行提升獲利的能力。如以一到十分來表示銀行客戶的滿意度，我們發現當客戶滿意度為不好不壞的五分時，該客戶在該銀行投資更多資產的機會只有六%，但當客戶滿意度達十分時，幾率暴衝至七二%。由好（六分）提升到優異（十分），可拉出數十倍獲利的懸殊空間。

這也告訴了我們，要實踐客戶服務所帶來的利潤，光「好」是不夠的，必須是「卓越」。而卓越的服務是對手仿效不來的獲利加速器。

我們整理歐美服務業成功企業的法則，並從中歸納出三個可以幫助台灣企業達到卓越服務的要點。

形塑服務的文化勝過技巧訓練

第一，讓行為與服務文化一致。麗池卡爾登飯店（Ritz-Carlton Hotel）的策略是要求接到顧客抱怨的員工，得負責幫客戶解決問題。為了達成這點，麗池「授權」也「授錢」，給員工兩千美元的額度，當場幫助客人解決問題。

另外，麗池的人力資源部門有一個信念：雇用「態度」正確的員工，再給予適當的訓練。麗池相信，良好的服務態度是難以「教導」的。

這部分特別值得台灣企業借鑒。台灣企業在面試時，常識一面倒的考慮應徵者能力和技術。在職訓練也還是專注在能力和技術的訓練，忽略去形塑「文化」，因此服務的文化自然難以深根。

第二點是培養服務別人的能力。以星巴克（Starbucks）為例，該企業在三十多國、超過一萬二千家分店展現了高度的產品一致性，包括關鍵的「綠色圍裙手冊」（green apron book）。

每位星巴克員工在上任前都必須詳讀這本手冊，裡面記載了星巴克關鍵的標準作業程序（SOP），與企業原則和哲學。但重點是，這本小冊子之記載邊際效應最高（客戶最能感受到差異與滿足）的那幾條SOP，因為他們不期待全球星巴克員工背熟所有流程，而是專注最重要的那幾項SOP即可。

值得注意的是，如果SOP過多反而會混淆前台服務人員，而讓他們只能提供平庸的服務。但我們知道，唯有卓越服務才能創造利潤。因此，台灣企業一定要確認哪些SOP是真正對消費者有價值的，並在這些領域提供最佳服務。

第三個重點是績效管理。迪士尼（Disney）的公司文化是「創造神奇時光」，所有的雇員都叫做劇組員（cast member），這意味著他們不是在上班，而是無時無刻都在舞台上表演。

而迪士尼的績效管理系統就是圍繞著這樣的原則而設計。該樂園堅持管理階層得花七零%到八零%的時間，在前台服務人員的評估與指導上，一方面建立與示範，一方面也強化並評估前台人員的表現。

一句英文諺語說：「無法衡量的東西，就無法改善」（You can’t improve what you can’t measure.）。客戶經驗是很難衡量的，但台灣企業可以參考迪士尼的方法，利用焦點團體和客戶意見調查等，了解影響消費者滿意度的因素。

不同產業、不同企業都會找到不同的答案。但最重要的是，找到影響消費者的關鍵因素，然後盡可能投入一切資源，讓消費者能有驚奇的感受。