970926---三步管好連鎖專賣店

三步　管好連鎖專賣店

專賣店管理一直是企業的銷售管理的頭等大事，管好了，專賣店經營成本降低，銷售收入增長；管不好，各種經營管理費用大大增加，而專賣店的貢獻則起色不大。其實，所有的問題不外乎是專賣店裏人、事、物三者的管理問題，只要把這三個問題管理好，一切自然都好。

　　專賣店人的管理

　　專賣店的工作人員是公司最前線的隊伍，由於直接面對顧客，他們的行為舉止即影響公司銷售業績及企業整體形象。可是如果專賣店人員業務能力低下，根本不具備產品的專業知識，整個店工作狀態鬆散雜亂。甚至某個能幹的人自己在那裏忙不過來，而另外一些人則在那裏沒事可做。好像是人員不夠，又像是人員過剩。所以需從專賣店的人員管理入手，提升整個專賣店的管理。

　　對新入職的員工，店長須對其進行基礎的業務培訓，並要求達到熟悉店鋪的日常運作、服務標準及店鋪各項注意事項。而且檢討每天工作、督導他們的工作表現、激勵士氣，以確保所有員工達至要求。為了提高員工的整體素質，可對在職員工進行業務技能培訓，定期考核員工工作表現，以此作為員工晉升的依據。

　　當然，這只是人的意識的管理，思想的管理。要讓這些思想和意識變成自覺，必須讓這種思想意識貫穿於每天的工作行動之中，直至養成習慣。因此，對專賣店管理的第二步行動是對專賣店事的管理。

　　專賣店事的管理

　　1.專賣店營業前的管理。我們要求所有出勤人員必須注意自己的儀容儀錶，並共同做好店內的清潔衛生。在開門迎客之前要做到三檢：檢查貨品是否完好，整理貨品、貨架；檢查店內設施，如有損壞及時修理；檢查當日所需各類票據是否備好，如小票、發票、收據等。並預備好所須零錢，所需金額及面值依據實際情況來定；如果有新產品上市，還要瞭解當天新上市的產品特徵、性能及其價格。

　　2.專賣店營業中的管理。營業中，要求所有的出勤人員必須瞭解當天商品調價及促銷活動,新品、特賣品及標誌的放置。還要定時或不定時地巡視負責區域內的貨架，瞭解銷售情況，是否需要緊急補貨。店長還要查看是否有工作人員聊天或無所事事，賣場中是否有污染品或破損品，價格卡與商品陳列是否一致，交接班人員是否正常運作等。不得有以下行為：如躲在產品後面看雜誌、化妝，或者聚在一起聊天，發呆，打呵欠以及吃零食或專注的整理商品，無暇注意顧客等行為。
3.專賣店營業後的管理。查看設備是否關閉以及當日營業現金是否全部收好等，同時還要求管理人員整理各類票據及當日促銷物品，填寫交接班記錄，進行當日盤點，填寫登記銷售日報表，整理衛生，店長如果認為需要可以召開晚會，總結當天工作，做好關店安全工作。

　　專賣店物的管理

　　1.次貨處理。若發現次貨，應立即移離貨架，以免影響專賣店形象。對於移離賣場後的次貨，嘗試給與修補，並用白紙寫明次貨原因標注在問題處，交由店鋪負責人處理。

　　2.退換貨處理。退換貨有兩種情況，一是在加盟連鎖店與公司之間進行，一是處理顧客退換貨。對於前者，在允許的比例、時間內進行並且要保持產品的包裝整潔、完整。填寫申請單，傳真至公司，由公司安排執行換貨；需要退貨的，必須填寫申請單，並注明退貨理由，傳真至公司，經同意後進行退貨。不管是何種情況，店員都要保持微笑，有禮貌、有耐性。

　　3.存貨與物流。貨品儲備是店鋪營運基礎，其重要性不可忽視。有效的庫存與物流管理不僅能滿足顧客的需求，對加盟店來說，也有助於控制費用，提升利潤空間。

　　收貨、驗貨是專賣店管理的一個重要工作。為了公證安全，專賣店須有2人以上在場方可開箱驗貨，檢查無誤後，負責人需在商品驗收單（回執單）上簽字後回復公司，並做入庫記錄。如有問題，須將情況回饋公司，由公司根據實際情況做出處理。另外，專賣店要按規定進行盤點。每次盤點店鋪負責人必須在場。初盤時，按品種、規格等分類清點，並填寫盤點表。初盤後，交叉對產品進行複盤（抽點）。複盤如發現差錯，需要對所有產品進行重盤。盤點結束後總結盤點報告，除留檔備份外另按時上報公司。為了能對店鋪物品進行有效管理，要求店鋪每日檢查庫存，及時補貨，確保每天有足夠的產品供應（補貨單須留檔備份）；每天填寫日銷售報表，方便定期整理。每月月初5號之前，將上月銷售、庫存報表回饋（傳真）到公司，如遇新品上市應以每週上報一次，以便公司及時掌握各區域銷售及庫存情況。店鋪負責人應每日作缺貨檢查，定期（每月）對滯銷貨，破損、丟失貨做分析與彙報，並及時採取相應措施。

　　對店鋪環境的管理也是另一個重要的管理工作。櫥窗、門框明亮、整潔，地板、牆壁保持乾淨；經常抹去貨架、貨櫃、掛鈎上的灰塵；賣場內不可放置其他雜物等。
產品陳列也是店鋪環境管理的內容。陳列原則：店頭區陳列特價品、促銷品；中央區陳列大眾品；內部區陳列高級品。櫥窗是店鋪的第一張臉！裝扮好它，你才能“誘導”到更多顧客！因此保持產品的潔淨與整齊成了店面管理的第一技巧。

　　產品按類別分區（系列性）陳列，保持排列有序；陳列順序是顏色由淺到深，厚度由薄到厚，尺寸由小到大；白色及顏色較淺的產品，要勤於替換，以免汙損；重點產品的陳列以1—1.5米高為宜；儘量將大眾消費者喜歡的商品、希望加快走貨速度的產品（包含正在促銷的）產品陳列到最佳位置。採取“先賣後補”的方法，令產品轉換快捷，減少壞貨；產品盡可能做大量陳列，可以給人一種商品豐富，品種全，給顧客很強的視覺感受，產生購買欲望。

　　將促銷產品集中陳列，可以劃出促銷區，促陳列量一定要大，可以比平時的陳列高一些，密一些，製造賣點，如百元區、“特價區”等；確保所有款式、款號、顏色等產品均以展示；面朝外的立體陳列，可使顧客容易看到產品；標價牌方向應一致，標籤向正面，使顧客一目了然；充分利用好賣場內的柱子，可張貼海報、POP。

　　遵循重點產品展示於重要位置的原則——重點產品：促銷品，暢銷品，新產品，高利潤產品；重要位置：店頭區，主要通道兩側，進門右側區，收銀台附近；陳列產品要定期更換。

轉舵，除了紀律還要有能力……

2005年初，知名作家王文華辭職去MTV臺灣分公司副總裁暨董事長總經理職位，成為個人工作者。他的一段摸索自我過程很值得轉舵者參考……。

轉舵時會很多不確定的狀態，你必須建立起自己的生活模式，才能自處。有些朋友可能離職後，每天就睡到十一、二點，其實人還是要有事情做，我後來發明出一套方法，把自己當公司經營，每年給自己一個主題去實踐。

2005年，我的主題是「自己」。為了認識真實的自己，我去旅行跟感受，回到校園裡待一個月，跟著學生上課，去想當初最讓我快樂的點到底是什麼？我以為我對物質的需求很低，但當我坐上在大陸的火車裡，連站的位置都沒有時，這是最好的檢驗。你的感受會直接告訴你，你喜歡什麼，不喜歡什麼，當你收集了一百個喜歡與不喜歡，你就更了解自己。

轉舵其實一點都不浪漫。你必須要很有紀律，還要有能力。我現在一個人，不管我做的事情，或是我賺的錢，有50%是我在05年後新學習到的東西與資源，但是有一半是我之前累積的，如果在沒資源下就匆促轉舵，會死得很慘。

轉換跑道也很好心力，低潮的感覺，會像是午後的暴雨，忽然下，忽然停。以前我們都是靠著大公司的忙碌，來填補情感的空虛，當你沒有公司，自己絕對會有很孤獨的感覺，比如說，我可能找一些以前的職場朋友吃飯時，當他們回答，最近剛好要出國時，我就知道這是婉轉的拒絕，以前我也這樣拒絕別人。

不過，我現在已經找到了更聰明簡單生活的方式，狀態比過去任何時刻都好。因為做的事自己選擇的事情，一份工作有90%的內容是我喜愛的，這很棒。接受落差，讓我學會謙卑，更可以在不確定、不完美的狀態下，還能正面思考。

營收成長一成成本費用也降6%

不景氣導致消費減少，以及民宿興起，今年第二季，花蓮的六家大飯店總營收比去年同期下跌了○‧五%，但其中遠雄悅來大飯店的營收卻較去年同期減少了六%。

能有如此佳績，要歸功於總經理王慶祺在今年開始徹底執行的「日清日結」策略，籍由每天緊盯數字變化，即使找出有問題的環節，要求相關部門馬上改善。因此不但每天結算住宿收入、餐飲收入等數字，連每天的成本、費用都必須列在報表上。

為每日呈現各部門確實損益設計量身訂做的報表

「每日結算要有意義，前提是，消除預估值和實際值的落差，」財務室經理王雪慧表示。

為了讓主管們在隔天晨會上檢視所有營業數字，各單位必須明確列出當日的收入和支出，例如餐飲部，一改過去每個月底盤點食材的做法，當天取用了哪些材料，都必須一一列出，以便明確計算；而隨著旅客人數變化而調整的員工數以及他們的加班時數，人事部也必須整合客房、餐飲等部門，求得精確記錄，好讓原本該是月結的人事費用，能夠被切割成每日計算。這些原本月結的數字，要改成每日呈現，大概花了四個月才上手。

他們也量身訂做所需要的報表，以每日呈現各位部門的確實損益，遠雄悅來飯店重新設計報表，並由內部資訊人員自行改版電腦系統，整合各部門電腦作業。例如商品部的POS(銷售點管理系統)系統，是以條碼入帳，有別於其他部門的程式，因此剛開始運作時，總是抓不到商品部的損益數字，系統經過一個月的修改、測試，才成功讓商品部的數字呈現在報表上。

財務部門扮演整合樞紐

把關食材價格、找出業績異常

而原本被視為後勤單位、一個月才需要做一次報表的財務部門，也加入前場的戰線，甚至成為整合所有部門的樞紐單位。

財務部的同仁每天上班的第一件事，就是在三十分鐘之內上電腦系統抓取不同營運單位昨天的營運資訊，整理完這些資訊，以利王慶祺在九點半的晨會上與各主管一一檢討。

此外，財務部也要肩負檢驗數字是否合理的責任，王雪慧舉例，財務部必須每個禮拜確認一次市場價格，雖然採構食材的價格是按照合約價，但是像今年香蕉的價格大跌，即使香蕉採構合約是每季一期，財務部還是會提醒採構目前市場價的變化，請採構和廠商協調。

「有很多經營的問題，光看月報表，是檢查不出來的，」王慶祺強調。例如SPA部門的客人數應該要和每日住房人數有正向相關性，但是一開始每日報表上的數字卻沒有表現這個，正相關。
因此王慶祺立即召開檢討會探討原因，摒除客源屬性不同等外在影響因素，才發現按摩師原本的薪資結構設計錯誤，因為高低薪、低獎金，讓按摩師不會主動向客人介紹產品，甚至當天身體稍有不適，就干脆一天不接待客人。

王慶祺說明，唯有根據每天產出的數字，才能找出癥結，改善營運。現在按摩師就改成根據低底薪、高獎金的制度給薪，因此SPA的客次從平均每天七人，立刻拉高成平均每天十五人，「以前只看月報時，還以為SPA所能帶來的收益，就是平均每天七人呢。」

培養同仁跳脫只看營收的觀念

業務、主廚也學會計算收益

自從把當日的所有費用、成本都列入計算，員工們漸漸跳脫只看營收的觀念，例如業務部以往為求業績不惜降價，在「日清日結」實行後才體會，當客數超出一個區間范圍，清潔、服務等費用才會有增減。因此若以太低價招攬旅客，讓客數跳升至下個區間，反而可能讓公司賠錢；反之，若未達該區間費用所能承擔的最大客數，業務就可以促銷剩下的房間數，以求收益的最大化，銷售策略變得十分有彈性。

在「日清日結」制緊迫盯人的策略之下，各部門主管、主廚，一改往常聽命行事的作風，也會事前計算自己部門的支出，甚至在晨會上和財務人員討論晨報數字的精確性，「比起以前快樂工作二十九天，每月最後一天再來煩惱業績，你可以發現他們現在越來越有經營的概念了，甚至會跟財務的人argue(爭論)怎麼樣算比較對呢！」王慶祺語帶欣慰的表示。

獨立專業經理人

在商周二十週年慶「客座總編輯」系列報導中，台積電董事長張忠謀是第一位登場的台灣國際級企業家。
一個月初，他與商周編輯團隊提出構想，計劃以「獨立專業經理人」（簡稱獨立經理人）為題深入探討。經過兩個月籌劃，就在張忠謀與本刊深入訪談前一週，台積電的大股東飛利浦（Philips）宣布了逐步釋出台積電持股的計劃，也一併辭去台積電董事。大股東逐漸淡出董事會，讓獨立董事過半，一直是張忠謀為記續經芝，而推動「公司治理」的目標。
次一週，三月中旬，商周轉隊與張中謀進行長遠四個小時的訪談，主題轉繞著「獨立專業經理人」。或許用訪談的方式，他仍無法就此議題進行完整表達，自承「很注重細節」的張忠謀，決定親自提筆，將他對公司治理的相關理念做通盤閱述。這是張忠謀繼一九九八年選寫自傳後，第一次親自提筆為媒體選文，且在三天之內耗費約十小時完成。他開玩笑的說，若是自傳下冊寫作也有如此速度，那幾個星期內應可完成自偉。以下為張忠謀親筆選文：
為何要談獨立專業經理人？
這個念頭的起源，我已在「客座總編輯的話」裏說了（詳見第十六頁）。有了這個念頭後，我又想起幾個連帶的問題。
第一個連帶的問題是：在台灣，企業經營權爭奪似乎是常態，，而在經濟先進國家，經營權爭奪卻非常少見。台灣經營權爭奪的起因，往往是一位股東投資二十幾個百分比、十幾個百分比，甚至幾個百分比，他就要控制董事會；控制了董事會，他就有經營權。
為什麼要經營權呢？我想動機不出於三：一、我（或我的人）有能力把公司經營得好，為全體股東創造最高利益。這是很高貴的動機，但是這個動機可以在我所建議的「獨立專業經理人」機制下求解答。
第二可能的動機是：有了經營權，我控制公司的資源，也就可以輸送利益給我別的投資的公司，或我自己。這個動機當然完全違背良好的公司治理，也完全違背獨立專業經理人原則。
第三可能機是懷疑或防禦性的：假使我沒有經營權，而是別人有經營權，那我就難保別人不輸送我的利益給他。這個動機在獨立專業經理人體制下，也不會存在。因獨立經理人不會偏向大股東，而是為全體股東謀利，懷疑與防禦的動機就不存在。
所以，我想如果獨立專業經理人在台灣變成常態，而不是例外的話，台灣企業的經營權紛爭該會少很多。
第二個我想起的連帶問題是：怎樣才能產生獨立專業經理人？其實要先產生好的公司治理制度，才能產生獨立專業經理人。
什麼是獨立專業經理人？
什麼是獨立董事？
專業經理人是專門經營一個公司的人，他可以是公司的大闆，也可以是大老闆聘雇的一個人。
獨立專業經理人，是獨立於大股東（大老闆）的專業經理人。通常，他是由獨立董事過半數的董事會聘雇的。獨立董事的意義是：獨立於大股東及經營階層，所以由他們過半的董事會聘雇的經理人，應獨立於大股東。
獨立專業經理人這我詞，是我想出來的。西方中有專業經理人（Professional Manager），但沒聽過獨立專業經理人（Independent Professional Manager）。這是因為西方的專業經理人，大部分都是我所謂的獨立專業經理人。而在台灣的情形，很不一樣，許多專業經理人雖名義上為董事會所雇，但事實上是大股東請的。所以在台灣，獨立專業經理人不但是新名詞，而且是新現象。
大股東決定專業經理人有什麼壞處？
大老闆聘雇的專業經理人，即使大老闆不對他說，他也會知道他必須顧到大老闆的利益。這往往與專業經理人必須為全體股東謀最高利益的責任衝突。
全體股東當然包括大股東，但是大股東不應該期待高於他持股比例的利益。至於剛才我所說的衝突，當然有。假使大老闆要再開一家公司，要這家公司投資新公司，這個專業經理人能不投嗎？假使他投，他有顧全全體股東利益嗎？三星電子（Samsung）就是因為投資三星集團內別的公司，才被認為是公司治理不健全。在台灣，你現在就已經看見一大堆企業被檢調偵辦的事件了，而且只是冰山一角而已。
假使老闆要在公司裏用一個人，專業經理人能不用嗎？用的話，他是否顧全了全體股東的權益？假使老闆另有一個公司，與這家公司有業務往來，這家公司的專業經理人是否能完全為這家公司全體股東利益著想？
獨立專業經理人，一定會比老闆自己經營、或老闆雇一個專業經理人更好嗎？
當然不一定。事實上，老闆經營公司，尤其是中小企業，有許多很成功的例子。但從小股東立場，老闆自己經營，或雇一個專業經理人經營，就難免會有偏向老闆利益的懷疑。除了這個懷疑外，還有經理人才來源與接班問題。
老闆挑選經理人的圈子，往往是相當小的圈子：家族、或直接間接認得的人。因為老闆挑人，要挑他能信得過的人。信任往往比能力更重要。這樣一來，能挑人的圈子就小了。
獨立董事過半的董事會，挑選經理人的圈子就大得多了，全世界的經理人才都可考慮。當然，挑中的人也必須要能被信任。但是，董事會除了看候選人品格外，還有董事會建立的監督機制，確保經理人的行為沒有瑕疵。就像我剛剛所說，先要產生好的公司治理制度，才能產生獨立專業經理人。
有了獨立專業經理人體制，接班問題也比較少。正如政治威權體制下，領導者可能非常英明，但接班總是大問題。獨立專業經理人制度比較接近民主制度。
評量獨立專業經理人績效的主要標準為何？
這應該由每個董事會決定。一般說來，股東回收很重要。股東回收主要是一、股息，二、股價，而股價往往比股息更重要。股價往往要看整個股市的榮衰，但與公司的成長率和獲利率有很大的關係。
此外，公司的聲譽、員工士氣、市場占有率、公司是否善盡社會責任、有沒有找好人才、保留好人才、與董事會溝通是否順暢，有否忠心執行董事會的指示等等，都江堰是獨立經理人的評量標準。
事實上，董事會評量獨立經理人的標準，與老闆評量他所聘經理人的標準，可能只有一個大不同點。老闆的重要標準會是：這個經理人是否忠心於我，以及我的利益？董事會在評量獨立經理人時，就沒有這個標準了。
好的公司治理，才能產生好的獨立專業經理人，怎樣才是好的公司治理？
門克思（Robert Monks）與米諾（Nell Minow）合著的《公司治理》（Coporate Governance）一書，開宗明義的說：「公司治理是決定公司方向及表現的不同參與者間的關係，主要參與者是：一、股東，二、董事會，三、以CEO（執行長）為首的經營階層。」
良好的公司治理，第一步應有獨立、認真、有能力的董事會。獨立在這裏的意義，是「獨立於大股東，獨立於經營階層」，而忠於全體股東。獨立董事的獨立意義也如此。董事會應至少有過半以上的董事，是獨立董事。事實上，歐美許多董事會，幾乎除了CEO外，所有董事都是獨立董事。
為什麼要有獨立董事會？為了保護小股東權益。董事會不應讓大股東（們），拿到他們股權比例以上的公司利益；同時，除了透明的經理人報酬外，也不應讓經理階層拿到因為經營公司才能獲得的利益。
怎麼才是認真的董事會？嚴肅對待它的責任，就是認真。
董事會第一個責任是監督。它必須監督公司守法、財務透明、及時宣告重要訊息、沒有內部貪污等等。為了善盡監督責任，董事會必須建立組織和管道，例如：審計委員會、屬於審計委員會的財務專家、外部稽核師、內部稽核、內部檢舉管道等。
董事會第二個責任，是指導經營階層，在這點上，我很鼓勁一八六七年Walter Bagehot著作《英國憲法》（The English Constitution，闡明英國政府的運作過程，分析英國憲制如何運作成功，是政治學經典著作之一）中，關於維多利亞女皇權利的闡述。雖然現代企業董事會不是十九世紀英國女皇，現代企業經理階層也不是十九世紀英國首相，但Walter Bagehot的語言，仍可適用於現代企業董事會對經理人的指導關係上。Bagehot說：「女皇有三權：被諮詢、鼓勵、及警告」（the right to be consulted, the right to encourage, the right to warn,見左圖）。董事會在指導經營階層責任上，也有這三權。請注意，「被諮詢」是一個權利，也是一個責任，並不是「經理人不問我們也就算了」。為了執行這三權，董事會應花相當多時間聽取經營階層的報告，也應花相當多時間與經理階層對話。
董事會的權力，實際上超過於維多利亞女皇。維多利亞女皇不能雇免首相，但董事會可以雇免經理人。雇免經理人，也就是董事會第三個責任。
董事長的角色是什麼？
有能力的董事，推舉出一個領導人——董事長，就成為有能力的董事會。
怎樣是有能力的董事呢？我認為董事在他的行業的資曆成就，應與ＣＥＯ在他行業的資曆成就至少相彷彿，或超過ＣＥＯ的成就，不然，董事也很難盡我剛剛講的董事會的三個責任：監督、指導、雇免經理人。
董事長領導董事會。他不能命令董事們，也不能罷免他們。但他必須用他的智慧、判斷力、說服力，領導董事會。沒有領導，董事會就會「群龍無首」，也就不能盡他們對全體股東的忠誠之責。所以董事長的角色非常重要。
董事會是否該制定公司的策略？
許多國內、國外公司，都把制定公司策略做為董事會權責。我的想法並不如此。董事會既不能投入足夠時間，又無足夠專業知識，又無足夠資訊流（infornation flow），所以不應該制定策略。制定策略應該是以ＣＥＯ為首的經理人的責任。
但是，策略有無可比擬的重要性。我曾說過：「對的策略是成功的一半」。經理人必須對董事會提擬策略，董事會必須判斷這是高成功機率的策略。董事會也必須經常檢討策略的進展，而且有需要時，敦促經理人做調整。在經理部門擬定策略時，董事會應該充分運用我剛剛所說的「指導三權」：被諮詢、鼓勵、警告。
與台灣其他大企業比、台積電的獨立董事報酬為何相對較高？
台積電的董事酬勞總數，不超過稅後盈餘的百分之一。在這總數中，經理人不拿，國內董事拿的都一樣，國外董事因為要長途飛來台灣開會，投入時間比較多，所以比國內董事拿得略多。
台積電董事會「認真、有能力、獨立」。每位董事都是一時之選，每位董事在他行業的資曆與成就，都可與ＣＥＯ在他行業的資曆成就相比擬。對於這樣高品質的董事酬報，我有一個約略的衡量標準（rule of thumb）：他們投入董事會事務的每天酬報，應與全時工作的ＣＥＯ的每天酬報相比擬。這個大約定律，並不永遠都準，但長期看起來，也還差不多。
我研究西方式公司治理，已有四十年。四十年前，我就常常在德州儀器公司（Texas Instrunents）董事會做報告，70年代和80年代，因為在德儀升級，更常常列席董事會。那時候德儀董事長海格底（Patrick Haggerty）不但是創新型的企業家，在公司治理方面也是創新者、改革者。
德儀早有各種屬於董事會的委員會，有一度甚至有兩種不同的董事（性質與國內常務董事不同）。海格底的創新和改革並不一定成功，但是我從他學到不少。離開德儀後，我又被邀為好幾個大大小小美國公司的董事。當然，做了台積電董事長後，我對公司治理問題有更多的思考。
光是良好的公司治理，不能使一個公司快速成長及獲利，正如光是一部好憲法，不能使一個國家強盛。但是良好的公司治理，可以增加企業成長獲利、永續經營的機會，而且也往往能增加本益比，提升股價。

做好第一印象,不滿意度降至1%

「我們很在意客戶接觸信義房屋這個品牌的最初關鍵時刻，」信義房屋總管理處經理張靜枝，想要成為房仲服務的龍頭，不能只是重視交易時的服務，面對交易前解除到的潛在客戶，也要端出最好的服務品質，讓他們一接觸到信義房屋，就留下深刻的好印象。

員工主動探索服務行為，進而流程化

因此信義房屋在2004年，從宏基標竿學院引進「關鍵時刻行為模式」概念：針對顧客決定交易前的需求，找出影響顧客決策的關鍵時刻；接著以—探索、提議、行動、確認—四大步驟，制訂具體且切中需求的服務流程。

然而，過去總是由管理階層從上而下頒布的規章，透過教育訓練要求第一線員工照做。現在信義房屋決定由員工當家，主動探索自己在服務時的行為，進而將其流程化，記錄成厚達五十頁的文件，讓其他同仁可以複製。甫推行一年，就讓客戶的不滿意度從2004年的8%降至2005年的1%

這個由員工自組的「關鍵時刻品質精進小組」（Moment of truth，簡稱MOT小組），以六到八人為一隊，每個業務區要自組一隊，由各分店派一名代表，無論是店主管、業務、秘書皆可自由參加。

每年底總管理處舉辦成果發表會，在將近二十個團隊中，遴選出表現優異的團隊，競逐「最佳顧客價值獎」、「活力獎」「優秀獎」（前兩項選出最優秀的一隊，可獲獎金四千元；最后一項是是評審評分超過八十分均可受獎）三項大獎。總部再將這些已確定可行的服務模式，推行到集團所有分店。

依網路留言回應需求，提高成交率

2006年底奪得「最佳顧客價值獎」的「藍海團隊」發現，越來越多潛在買主會先以網路留言，詢問相關資料，因此決定先針對網路留言的潛在買方客戶，分析他們在網路上留言、與信義房屋互動的關鍵時刻，最後決定針對「等待回應、來店接觸、回家思考」等階段，擬定細緻的服務。

一旦顧客上網留言註明自己的需求，分店秘書從諮詢部收到訊息後，十分鐘內就把諮詢傳給業務同仁，同時用簡訊通知留言者：「某某業務將在什麼時刻致電回覆。」讓留言者不必一直查看留言的回覆進度。

而留言者決定親赴分店前，分店秘書先寄出分店地圖，在約定來店的兩個小時前，再以簡訊提醒行程，隊長藍翠蓉笑著說：「如果約在下班時間，我們還會提醒他哪條路比較容易塞車，要換條路走。」而「藍海團隊」也依據各種可能情境，先行設計出多樣罐頭簡訊，減輕各分店同仁執行時的負擔。

藍翠蓉分享，曾有位客戶事先上網留言，希望在七期（台中）找到可裝設小耳朵的房子，因此分店業務在客戶來店前，在七期商圈地圖中標示符合需求的物件，寄給該客戶，讓他可以預覽所有物件所在的周邊環境，先行篩選。這樣貼心而且切中需求的服務，果然擄獲客戶的心，不到一個星期就簽下合約，完成交易。

基層員工會自訂策略、檢討成果

在藍海團隊針對網路潛在買主做服務品質改善策略之前，總部也接過網路留言，客訴抱怨沒有得到回應。現在集團把這套制度推廣到所有分店，2006年的網路客戶滿意度只有25%在2007年的前四個月中，就已經躍升為29%；潛在買主來店後的成交時間，從十五天縮短為一個禮拜。

由於每個月只能抽空開兩次會，討論總是超過預定時間，藍翠蓉回憶：「每次都討論到快要撞牆，好幾次七點下班後開始討論，一直到十二點才散會。」

團隊的八位成員，有三位曾經參與MOT工作，也有不熟悉MOT的「菜鳥」。總管理處提供四千元，作為團隊運作費用，也提供內部講師名單和參考書籍，讓各小組自行安排課程訓練，學習腦力激盪技巧，判斷什麼題目值得追蹤，也練習把想法做成一目暸然的圖表，運用分析工具，量化各個影響因素的權重。

「靠著老鳥帶菜鳥，讓基層員工也學著擬定策略、自行檢討執行成果，」張靜枝解釋。但從題目發想到自訂策略，全都來自這些基層員工在公務之餘的開會討論，2006年的成果發表會上，總經理薛建平看到他們一年的努力成長表示：「在信義沒有參加MOT，是一件很可惜的事。」

提高員工滿意度,讓離職率不到3%

美商馬氏（Mars）台灣分公司的產品包括寵物食品偉嘉（Whiskas）、寶路（Pedigree）與西莎（Cesar），其中西莎在狗罐頭市場占率高達五成，也是「狗濕糧」品類的第一名；另外甜食類產品，巧克力M&M、德芙（Dove）、士力架（Snickers）等，市占率占台灣巧克力市場一八%，排名第二。

這家公司的辦公室很不一樣，座位沒有隔板，桌子四張至八張併成一區，主管和同仁同樣排排坐，只要有人講笑話，全公司都聽得到；員工休息室也是「貓咪休息室」，上班時間會看到三隻貓或躺或臥在辦公桌上，這裡同時也是一家員工離職率只有二‧八%的企業。

瑪氏每年對員工進行Gallop Q12調查，針對四大項十二個問題，徹底了解員工對公司的看法，做為溝通對話的平台。

瑪氏連五次調查得分，從2004年第一次的3.33分（滿分五分），透過持續改造，進步到今年九月四‧一三分。

員工承諾度提升的關鍵，來自瑪氏創造「讓員工滿意」的工作環境；員工的滿意度也表現在離職率上，自2001年來，平均都維持在15%至20%左右的離職率，如今已降低到個位數。

每五週召開全省視訊會議 讓全員清楚了解銷售成績、成本

問卷的第一個問題、瑪氏得分最高的項目是：「我知道公司對我的工作要求」。平均分數為4.52分，滿意度從弱到強分為五等級，高達92%員工勾選4、5級分。瑪氏以透明化資訊來達到此水準。

例如，每五週的第一個星期二舉辦全省視訊會議，全公司員工都能詳知當月業績 、成本花費、下個月的預算和目標等，並以綠、黃、紅三色代表業務表現好壞，連不參與實際業務的總機小姐，都知道公司退、換貨的情況。

每月依客戶排定不同活動

白板記錄細節，成分揭露任務目標

另外，公司墻上有著類似行事曆的白板，橫坐標為一個月的時間軸，縱坐標是六個公司主要客戶，坐標內則是瑪氏各個品牌在不同時間點，針對不同客戶進行的活動安排，本週進行的豆豆，後面會註解需要多少備貨等細節。

不僅充分揭露任務目標，每天早上八點，業務部同仁和各部分主管的手機，就已收到昨天總業績與供貨數字的簡訊，每位員工一到公司，就會收到前日財報訊息的電子郵件。物流規畫經理解珈璇就說：「今天我努力了，明天數字就跳出來了。」問卷中第八題：「公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要」，瑪氏平均得到四‧二三的高分。

此外，員工滿意度也來自瑪氏的薪酬獎勵制度。多數外商有雙週薪制，瑪氏則是每星期四發薪，「縮短發薪時間距離，等於提高激勵員工的頻率，」人力資源協理陳興雯說。

每週發薪提高激勵頻率
達每季業績目標，薪水在多給一週

總公司另外設定業績目標，只要「全公司」每季皆達成，員工就能以年薪2%、2%、2%、4%的比率，分四季領到10%的獎金，等於一季可多領一週薪水；若年終達成總年度目標，可再領取年薪10%的獎金。這個「全員奮鬥獎金」，讓瑪氏的薪資水準排進惠悅企管顧問公司百大企業的前二十五名。

「好奇怪！這不就等於吃大鍋飯？」曾在公司業績綁在一起的獎勵大呼不可思議，但也因如此，「大家不會互相推諉責任，只為同一個目標努力，無形中凝聚了向心力。」他說。

問卷中有一題：「在工作單位有一位最好的朋友？」竟有八九%同仁傾向同意，多位同仁異口同聲的以「家人」來形容彼此的感情。人資部副理張桂綺則補充，每年還提供員工家庭申請兩萬元上限的醫療補助費用，「連員工的家人也被視為瑪氏的一分子。」

過去瑪氏走過許多低潮：03年工廠關廠，德芙在市場上消失十八個月；04年路寶事件，為處理八千多件消費者賠償案件，公司停擺四個月；05年總公司任命英國籍總經理重整台灣分公司。
走過危機，現在的瑪氏，設定成為「十大好公司」要讓員工滿意帶動公司下一步的成長。