品牌教父打造家鄉品牌

施振榮要把鹿港小鎮推向國際

施振榮回鄉自掏腰包數百萬元，塑造鹿港品牌，不過地方雜音不少，並不比作企業品牌容易。

提到臺灣的鹿港，會想到什麼？

一個文化古鎮、文人薈萃的鄉村？對智融集團董事長施振榮而言，鹿港除了是兒時故鄉，五月十四日後，更成為臺灣少數擁有「CI」(Corporate Identity，品牌識別)的小鎮

而背后推手，正是施振榮

今年初春他回鹿港過年，得知鹿港鎮要花一萬元舉辦「鹿港識別系統」比賽。這位「品牌教父」覺得點子雖好，但認為應藉此機會，將鹿港創造成「品牌小鎮」。

一想到這，他立刻打電話給鎮公所自愿幫忙，自掏腰包數百萬元，請設計捷運悠游卡的設計師蕭文平，花一個多月趕工出整套CI。

然而，之於施振榮，打造家鄉品牌，可不比打造企業品牌容易。

最初，品牌之路，多方聲音衝突交錯。

二月初，第一次會議，施振榮夫婦與蕭文平清晨開車南下鹿港。

由鎮長王惠美主持二十人、三小時的會議裡，施振榮先談品牌概念，認為鹿港要成為國際知名城鎮，一切要從品牌開始。講畢，部分地方仕紳「嗆聲」，認為「做品牌是百年大計，一定要先讓所有鎮民了解、教育，最後再推平品牌。」他們強調的是先取得全鎮民同意。

就在氣氛略顯尷尬時，鹿港豐安診所的院長蔡明忠起身說：「等到什麼都弄好再來玩，不可能的啦！」他認為鹿港過去太保守，讓文化變成包袱，走不出去。「如今又企業界願意幫忙，我們居然還在這說要從長計議，簡直是自絕於外！」說畢，轉身離開會議室。

嗆到logo和品牌的差異

最後，總算大家同意品牌要立刻做，教育民眾則同步進行。「取得共識，是做這品牌最困難的地方。」蕭文平說。後來又開了幾次會議，才將方對聲音平息。

然后施振榮說：「一個logo，一萬元也是設計，兩百萬也是設計。重點是如何傳達，如何實現？」鹿港品牌成立後，要如何讓它真正代表鹿港精神，獲得認同，「這才是logo和品牌的差異」。施振榮將持續以顧問身份，參與鹿港后續的品牌慶祝活動。

品牌成立的下一步，首先，給予優良店家品牌使用權；接著，在大型慶祝活動上是一步步將鹿港形象與品牌做結合。王惠美說：「了解後才發現，原來品牌是一件很複雜的事。」

元智大學遠東管理講座教授許士軍認為，鹿港品牌現在是有形，但要如何讓他成為「無形」，才能彰顯最大的價值，「就像法國的普羅旺斯，每個人一提都會有一個美好的畫面出現。」他說。

「一府一鹿三艋舺」，鹿港，國王臺灣三大城市之一，正透過品牌重建昔日風華。這也是企業家結合地方力量，深耕社區營造的正面示範。

哀怨最傷身

一個年輕人告訴我，他的主管不公正、不公平，特別喜歡漂亮的美女，對同時都特別好。而他這個努力工作的男性，完全不被重視，他想向主管抗議，卻不知如何啟齒。

我追問，他的主管怎麼不公平？他回答，最近一位女同事多加班兩天，他的主管就給她補一天假。而他已經長期加班，卻沒有補假。我再問：你有提出補假要求嗎？他說沒有。我再問：還有其他什麼證據證明主管愛女生、不公平呢？他想了想，也無法回答，他說：總之，他的主管見到女同事都和顏悅色，對男同事都疾言厲色，這不是不公平嗎？

這個年輕人，是典型的亟需關愛眼神的上班族。主管的認同會讓他士氣高昂，但如果沒有得到即使的肯定，他就會自怨自艾，懷疑組織的公平，懷疑主管的公正，不但會影響工作成果，有時候還會憤而離職。

我完全理解這位年輕人的心情，因為我也曾經如此自怨自艾過，我也曾認為主管不公平、只不過當我哀怨事，我採取的手段是加倍努力，用更大的成果，讓主管看見我，以扭轉主管的不公平。

事後證明，主管不是不公平。只是一時不察、沒注意到我的表現。而我在過程中的怨氣沖天、義憤填膺，對主管生氣，對同事不友善，對組織失望，其實完全沒必要。從此我學會了用健康的心情看是世界，也學會了遠離哀怨的方法。

哀怨是職場中最不健康、也最不營養的情緒。對每一個人來說，哀怨最傷心，哀怨也最傷身，哀怨還會害事。它就像躲在暗處的惡魔，偷偷占據你的內心一角，然後，逐漸擴大，占據你的靈魂全部，最後會主宰你的一切，讓你用悲觀、用負面來看世界，也讓你活在黑暗中。

哀怨不只是女人的專利，男人也常有，前面的例子，主角是傷己，既傷心又傷身。而男人哀怨，大多是傷人，用傷人害事來洩恨。

哀怨的魔鬼總是在組織中游走，任何組織都會有人臣服在哀怨之中，心靈脆弱者是哀怨魔鬼的最愛。缺乏主管關愛的眼神，看到同事有好的工作成果，自己的工作稍微不順心……都是哀怨魔鬼活躍侵入的時候，如果你無法用健康的態度來面對工作的起伏，哀怨就會讓你傷心又傷身，害人又害己。

既然哀怨最傷身，又如何能拒絕呢？我自己的經驗是：忘記小事，著眼於大是大非。哀怨最大的來源是「回報與主觀期待不對稱」。如果我們關注每一件小事，那麼「不對稱」將隨時存在，你就哀怨不滿，那哀怨將時時跟著你。忘記小事是遠離哀怨的第一步。至於大是大非，是我們觀察組織與主管是否公正公平的關鍵。我們該想的是主管是否正派，公司是否架構嚴謹，能給予每一個工作者正確的評價。如果主管不正派、公司不嚴謹，那我們就用腳投票，離開不公義之地，不要只是哀怨傷身。

物價管制 得不嘗失

因應物價上漲，行政院新成立的「穩定物價工作小組」在十一月六日決議，將油價連續漲幅上限由15%降為12%，同時也會注意廠商是否有乘機哄抬或聯合漲價。以有形之手來管制物價，表面上是政府保護人民，不過人民付的代價恐怕更大。

物價管制是以保護民眾為出發點，儘管立意良善，經濟學家對此卻大多持反對立場，原因是價格管制讓民眾付出許多隱性成本，其代價有時甚至比物價不管制時還大。

假設在原本市場價格時，汽油供需正好平衡，現在政府限制汽油價格上限比原先低，其直接後果就是汽油供不應求，有的消費者就因此買不到汽油。而價格無法發揮作用，其他機制就取而代之，例如排隊。這也是過去為什麼東歐等共產國家，常可見到民眾大排長龍買民生用品。

一九七三年至一九七九年，美國曾限制汽車價格，駕駛人也大排長龍等加油，其情況和蘇聯時期完全相同。消費者為汽油付出的價格：包括買汽油所付出的錢，以及排隊的成本，加總起來甚至可能超過汽油價格不受管制時，消費者所付出的成本。

事實上政府管制物價，還有另一種負作用，那就是使廠商降低產品品質。二次大戰期間，美國政府限令物價不可上漲，結果廠商為降低成本，幹脆吧漢堡裡的肉用肥肉取代，棒棒糖也越做越小。而房東也因租金不得上漲，懶得修繕房子，後來美國政府雖規定產品標準：如漢堡裡要用一定比例瘦肉、或是房子得每年重新粉刷等，但這通常意味著政府得進行更多管制，而這帶來的都是更龐大的成本。

廠商也會因此關掉那些原本提供低價產品的生產線，如某廠商本來有低價、低品質及高價、高品質兩種產品，現在政府限制該產品價格不得逾某一上限，結果使那些低價產品對廠商而言無利可圖，於是就關閉這條生產線，只產那些高價、高品質產品。

二次大戰期間，美國成衣業者就是如此因應物價管制，以致政府得用各種手段迫使業者繼續生產那些低價成衣。在一九七○年代物價管制，鋼鐵業者也放棄中價位鋼鐵，只產高價鋼，目的就是想只賣高價鋼而增加獲利。

中國抑制人民幣匯價，讓黑市橫行

價格管制的另一個後果是黑市，由於官方定的價格和市場水準有差，買、賣雙方都無法以合理的價格買進（賣出）產品，所以只能尋求地下交易。中國人民幣兌換外幣的黑市大行其道，正是官方抑制人民幣匯價之故。

管制物價讓通貨膨脹率下降，很可能只是一種幻覺，因為若把排隊、產品品質惡化、黑市、政府管制成本等都考慮在內，消費者付出的真實價格反而更高。

依美國羅格斯大學經濟學家Hugh Rockoff引述的研究：在二次大戰期間，政府管制物價，美國一般物價水準指數表面上相當平穩，但戰後管制解除，從一九四五年十二月到一九四六年十二月，通貨膨脹率立刻翻升達18%，創下二十世紀但年最大增幅，這是因管制解除，過去所有隱性成本立刻躍上櫃面，因此就反映在物價上。

爬梳歷史，物價管制能奏效的例子幾乎絕無僅有，這種讓一般人可能付出更多代價的措施，絕不可拿來作為政府保護民眾的藉口。

當前不少國內人士指責政府面對物價上漲幾乎毫無辦法，但政府的「束手無策」或許對全民才是最有利的！

法拉利CEO再忙也要來

法拉利跑車去年十一月新上任的執行長尚•陶德(Jean Todt)，三月十三日中午旋風訪台二十小時。這位法拉利新傳人在記者會上興奮的透露：「法拉利今年在臺灣的銷售量會成長三倍！」

儘管最看好中國大陸的成長，但是臺灣法拉利跑車一年銷量竟會成長三倍，這個數字還是讓陶德硬擠出時間，將臺灣排入他「登基」後首度全球業務巡視的一站。

身為法拉利新掌門，陶德這次巡迴行程原本不含臺北，由於法拉利車隊即將在墨爾本初戰，全球都在矚目，去年法拉利前王牌車手舒馬赫（Michael Schumacher）退休後，繼承衣鉢的芬蘭悍將雷克南（Raikkonen），會開出怎樣的成績？面臨開幕在即，陶德原本規劃從南韓首爾直飛墨爾本，替首戰做準備。

但臺灣業績實在太好，一輛平均車價新台幣一千一百萬元、還得預購的法拉利跑車，今年銷量竟是去年三倍，在錢還比車跑的快的魅力下，陶德決定排出時間與臺灣親近一下。待旋風訪台二十小時結束後，再直飛墨爾本。

在記者會上，曾經做過車手的陶德自豪的說：「六十年來，法拉利的每一款車，都代表一段故事。」所以，消費者要買法拉利，不但得付高價，還得排隊等兩年。

不過，陶德也不忘鼓勵年輕人，當被問如何讓品牌親近大眾時，他笑著回答：「認真工作，或許你也買得起。」

抹茶咖啡與珍珠奶茶

抹茶源自中國，與唐盛於宋，卻在明朝式微。東瀛遣唐使奉派來中國，研習觀摩大邦的佛教文化，當時在寺廟裏盛行的抹茶文化，一併被他帶到日本，發揚光大，形成舉世矚目的茶道文化。不僅如此，以抹茶調味的加工食品，在市場商也慶受歡迎。

只適用於茶道表演的抹茶，製作嚴謹取得不易，相對價格也高昂；用以做為食品加工，則不敷成本。因而在市場所建的抹茶加工品，實際上是以茶粉製作完成。粉茶，是以綠茶烘乾研磨後，生產出的成品，一般俗稱為綠茶粉。

台灣生產的綠茶粉，在茶葉改良場的技術指導下，品質備受肯定，大量銷往日本做為糖果、餅幹、蛋糕、麵包、麵條、霜淇淋……等食品的最佳配料。愛茶亦愛咖啡的日本人，還流行喝抹茶咖啡（編按：將牛奶加入綠茶粉，調成抹茶牛奶，再加入咖啡中的新款喝法）。

抹茶咖啡今年成為日本新寵，重視咖啡也哈日的台灣，卻沒有跟上這波流行風。對它好奇的話，可到台北信義商圈的「遊茶奇香喫茶店」瞧瞧。

店主以自家精焙研磨出的綠茶粉，沖調出的抹茶咖啡，集茶香、奶香、咖啡香於一味。

與抹茶咖啡相較，珍珠奶茶真是唾手可得，它不但是台灣的庶民飲料，也象徵著台灣傳奇。

東南亞、北美洲、紐澳直至中國大陸，處處可見珍珠奶茶的身影，加了小圓子沖泡出來的這種奶茶，把想來可樂不離手的老外，也一一征服了。

珍珠奶茶（簡稱珍奶）好不好喝，關鍵首在沖茶用的紅茶品質。紅茶分產地也論等級，等級太差的紅茶，即使加入奶精、糖漿與冰塊，也產生不出茶奶衝撞出的濃鬱香氣。訪問賣珍奶的茶棧，目前多以錫蘭茶與越南茶為主。

顆顆晶瑩可愛、咬勁十足的大粉圓，讓珍珠奶茶比一般奶茶多了特色。

台灣早期配銼冰吃的白心小粉圓，是以地瓜粉製成；而珍珠奶茶專用的紅心粉圓，則是由木薯粉、天然膠加上紅糖做成。添加天然膠，是讓粉圓具備彈性，接觸冰塊後不易變硬。

台北長春市場不遠處的「松大茶行」，每天過了中午才開始賣珍珠奶茶。因為本身開茶行，對於紅茶的選用，感覺得出也較為用心。至於沖茶所用的奶精、糖漿，選用的也不是價廉的批發散裝品。

雖然不像一般奶茶小棧那般起眼，又有醒目標誌的松大茶行，卻是茶饕可以留步小歇的所在。

奈及利亞闖二十大經濟體 得先清除路障

奈利亞(Nigeria)總統歐巴桑喬(Olusegun Obasanjo)兩年前提出一項野心勃勃的計畫，宣示要在2020年之前將這個位於非洲本部的產油國家發展成為世界二十大經濟體之一，這就是所謂的「奈及利亞願景」（Nigeria Vision）,又被稱為「奈及利亞2012020計一畫」（Nigeria 20—2020）

歐巴桑喬的願景乍聽之下似乎有點夜郎自大，但也並非完全空穴來風。根據美國投資銀行高盛（Goldman Sachs）在其著名的「金磚四國報告」（BRICs Report）的預測，2025年時，全球二十大經濟體除了目前的七大工業國（G7），還將包括巴西、俄羅斯、印度和中國這「金磚四國」，至於其他九國則是南韓、墨西哥、印尼、土耳其、伊朗、越南、巴基斯坦、菲律賓和奈及利亞。歐巴桑喬不過是計畫提早一年實現目標而已。

奈及利亞中央銀行（Central Bank of Nigeria）總裁查克烏瑪索魯多（Chukwuma Aoludo)指出，高盛公司當時的報告估算奈及利亞2005年的國內生產毛額（GDP）為九百三十億美元，經濟成長率為5.1%，然而實際上，奈及利亞該年的GDP就已經達到一千零五十億美元，而且連續三年的平均經濟成長率為7.4%，「所以只要能夠保持目前的成長速度，我們絕對能夠在2020年之前達成目標。」

話雖如此，但是在聯合國的人類發展指數（Human Development Index）中，奈及利亞在一百七十七個會員國中名列第一百五十九名，全國至少三分之二的人口，每天的生活費不到一美元。由於內戰、地理限制和基礎設施不足等因素，奈及利亞自從一九九一年之後就未曾舉行過人口普照查，當時人口總數為八千九百萬人，世界銀行（World Bank）估算該國目前人口約為一億三千二百萬人，人口成長率為2.4%。無論確實數字是多少，奈及利亞都是非洲人口最多的國家。而且如果按照目前的速度成長下去，到2025年時，該國人口將達到二億四千五百萬人。這個數字將構成經濟上的重大負擔。

政治腐敗為最大絆腳石

不過貧窮並不是奈及利亞經濟發展的最大障礙，政治上的貪污腐敗才是最嚴重的問題。軍閥出身的歐巴桑喬正一九九九年取得國內多數派系軍頭的支持，當選總統，並且在2003的順利連任。在此八年之間，歐巴桑喬政府中的新貴和盟友之私人財富也開始迅速膨脹。

根據「人權觀察」（Human Rights Watch）組織今年一月底所公布的一份報告指出，占奈及利亞全國總預算半數以上的州政府和地方政府經費支出，有嚴重「濫用、浪費和交代不清」的現象。這些預算原本應該用於提供基本教育、公共衛生和基礎建設，但實際成果卻「嚴重失敗而令人驚訝」。

歐巴桑喬政府辯稱全國性的肅貪工作早已進行多年,然而實際執行卻因對象而有所差別。瑞佛斯州（Rivers State）由於盛產石油，是奈及利亞最重的貧富差距以致造成治安敗壞，民兵猖獗。但由於該州州長彼得，歐迪利（Peter Odili）是歐巴桑喬的重要政治盟友，因此沒有人去認真追究瑞佛斯州的種種問題，今年該州還從聯邦政府獲得十三億三千萬美元的補助。

天然資產優勢逐漸減少

另一方面，由於國際原油價格的飆漲，奈及利亞這兩年來的經濟狀況的確出現明顯進步，不但已清償外債，而且還可以吸引了大量的避險基金。雖然私人企業仍遭寡頭壟斷，但是私人部門的投資還是持續上升，奈元（Naira）的匯率和利率也保持堅挺。

奈及利亞最大的天然資產是石油和天然氣，目前已知的石油蘊藏量為三百四十億桶，可供連續開採五十年；五兆立方公尺，居世界第五位，可供開採六十年以上。

但由於國際間近年來發展替代能源的腳步日趨積極，奈及利亞大學研究所（Post Graduate School, University of Nigeria）院長山姆•歐可耶（Sam Okoye）因此提出警告，如果單憑石油收入就想達到「2020年擠進二十大經濟體」的願景，那將是非常不切實際而且危險的幻覺。

卓越的服務是獲利加速器

服務業並不一定對所有國家都重要，但對台灣來說，是非常重要的。

如果你回頭檢視過去六十年的GDP（國內生產毛額）成長，並把個別國家每十年的成績列表，你會發現很少有國家能在前十名出現兩次以上；台灣就出現了兩次。從一九六零到一九七零台灣的GDP平均成長率是一零%，而一九七零到一九八零，也平均成長九%，這是一個了不起的成長軌跡。現今台灣的成長率則在三%到四%之間。

目前服務業（包括銀行、保險、通信、零售、飯店業等）已經占台灣GDP的七成，因此台灣經濟要繼續成長，動力來自服務業的成長推動。台灣想達到當年成長的榮景，一定要讓服務業有明顯的改善。
有趣的是，大家總是認為新加坡是服務業中心。事實上，台灣服務占經濟的比率在亞洲各國中是相當高的。比較亞洲各國服務業占GDP的比率，台灣占六九%，高於新加坡的六三%和南韓的五零%。不過仍然少於香港的八六%和美國的七八%。我認為，這代表著台灣服務業還有很大的成長潛能。

但問題是，台灣服務業的生產力並不高。如果我們比較亞洲各國的服務業GDP和從業人數可以發現，南韓每個服務業人員可以創造二萬五千九百美元，台灣是四萬六千四百美元，而新加坡卻是四萬六千四百美元、香港是五萬三千四百美元。另外，台灣服務業生產力的成長並不迅速，台灣二零零五年的服務業人均生產力成長了六%（南韓為一二%），如果這個趨勢持續五到十年，台灣服務業的競爭力將較亞洲其他國家更差。

服務的好壞決定客戶滿意度

要提升服務業的成長，得由客戶的滿意度著手。在超過一萬次的訪問中，麥肯錫發現許多產業的客戶滿意度都由服務好壞所決定。以台灣銀行業為例，四八%的客戶滿意度來自於服務的好壞，只有二二%來自價格。航空業也有二零%的客戶滿意度來自於服務。

而這一點，會直接左右銀行提升獲利的能力。如以一到十分來表示銀行客戶的滿意度，我們發現當客戶滿意度為不好不壞的五分時，該客戶在該銀行投資更多資產的機會只有六%，但當客戶滿意度達十分時，幾率暴衝至七二%。由好（六分）提升到優異（十分），可拉出數十倍獲利的懸殊空間。

這也告訴了我們，要實踐客戶服務所帶來的利潤，光「好」是不夠的，必須是「卓越」。而卓越的服務是對手仿效不來的獲利加速器。

我們整理歐美服務業成功企業的法則，並從中歸納出三個可以幫助台灣企業達到卓越服務的要點。

形塑服務的文化勝過技巧訓練

第一，讓行為與服務文化一致。麗池卡爾登飯店（Ritz-Carlton Hotel）的策略是要求接到顧客抱怨的員工，得負責幫客戶解決問題。為了達成這點，麗池「授權」也「授錢」，給員工兩千美元的額度，當場幫助客人解決問題。

另外，麗池的人力資源部門有一個信念：雇用「態度」正確的員工，再給予適當的訓練。麗池相信，良好的服務態度是難以「教導」的。

這部分特別值得台灣企業借鑒。台灣企業在面試時，常識一面倒的考慮應徵者能力和技術。在職訓練也還是專注在能力和技術的訓練，忽略去形塑「文化」，因此服務的文化自然難以深根。

第二點是培養服務別人的能力。以星巴克（Starbucks）為例，該企業在三十多國、超過一萬二千家分店展現了高度的產品一致性，包括關鍵的「綠色圍裙手冊」（green apron book）。

每位星巴克員工在上任前都必須詳讀這本手冊，裡面記載了星巴克關鍵的標準作業程序（SOP），與企業原則和哲學。但重點是，這本小冊子之記載邊際效應最高（客戶最能感受到差異與滿足）的那幾條SOP，因為他們不期待全球星巴克員工背熟所有流程，而是專注最重要的那幾項SOP即可。

值得注意的是，如果SOP過多反而會混淆前台服務人員，而讓他們只能提供平庸的服務。但我們知道，唯有卓越服務才能創造利潤。因此，台灣企業一定要確認哪些SOP是真正對消費者有價值的，並在這些領域提供最佳服務。

第三個重點是績效管理。迪士尼（Disney）的公司文化是「創造神奇時光」，所有的雇員都叫做劇組員（cast member），這意味著他們不是在上班，而是無時無刻都在舞台上表演。

而迪士尼的績效管理系統就是圍繞著這樣的原則而設計。該樂園堅持管理階層得花七零%到八零%的時間，在前台服務人員的評估與指導上，一方面建立與示範，一方面也強化並評估前台人員的表現。

一句英文諺語說：「無法衡量的東西，就無法改善」（You can’t improve what you can’t measure.）。客戶經驗是很難衡量的，但台灣企業可以參考迪士尼的方法，利用焦點團體和客戶意見調查等，了解影響消費者滿意度的因素。

不同產業、不同企業都會找到不同的答案。但最重要的是，找到影響消費者的關鍵因素，然後盡可能投入一切資源，讓消費者能有驚奇的感受。