走下顛峰之後

歐盟一路走來是個成功的大驚喜。這塊大陸先是慘遭史上最具破壞力的兩場戰爭蹂躪，而後又被鐵幕一分為二，如今在歐盟的幫助下，又開創出繁榮與和平。現在所面對的挑戰是歐盟該如何適應二十一世紀的世局。

一九五七年三月二十五日，比利時、法國、德國、義大利、盧森堡、荷蘭六大創始會員國共同簽定<羅馬條約>。時至今日，歐盟幾經擴大已經有了二十七個會員國，人口總數達四億九千三百萬，若以市場價格計算，世界總產出中有三零%應歸功於其貢獻。如果模仿是最真誠的恭維，那麼新成員國的加入就是這恭維再升一級，有如頂禮模拜一般。每一波後來加入的成員國，不僅選擇融入歐盟的價值亦接受了歐盟的法律體制，也就是著名的歐洲共同體既有法規（acquis communautaire），目前估計約達十七萬頁。

過去五十年，創造歐盟典範

一個國與國依法合作最成功案例

歐盟偉大的成就在於典範之樹立，歐陸全境皆以建立合作型的「服務性國家」（co – operative “service state”）為依歸.這樣的合作型服務性國家政府存在是為服務公民，而非統御指揮公民，是為與其他國家和睦共處，而非對其他國家頤批指氣使。創始國的高明之處在於了解到，要達成此一目的，得藉重受法律管制之市場經濟，原因是約束各個成員國可自由裁量的干涉行為之後，自可為所有成員國創造出可預測性及穩定性。

以上自由主義概念（歐洲傳統所謂的自由主義，不是奇怪的美國自由主義），自戰後德國思想家、決策者的思想法裡汲取了不少養分，其中一位就是前西德總理艾哈德（Ludwig Erhard）。歐盟成功其實是自由主義的成功：關稅同盟、單鍵政策、單一市場、取消匯兌管制、創造由獨立央行管理的單一貸幣，無一不見自由主義的影子。此外，市場經濟並不是唯一在歐盟發揚光大的自由主義概念，代議式民主亦是如此。

自由主義不是歐洲大一統的唯一基礎。透過戰爭以達大一統目標的想法，所幸從未成功，而「盎格魯•薩克遜人」接連介入幾場歐洲大戰後，此一原則更形確立。這些自由主義強國最終打敗了歐陸上蔓生的反自由主義毒瘤：超國家主義（ultra – nationalism，又稱極端民族主義）、法西斯主義、納粹主義及共產主義。

這段歷史可以聯想到其中一項與歐盟相關而常見的錯誤論述：歐盟帶來了和平。歐洲並未創造或保存戰後和平所需的條件，是美國的力量做到了這點。但在美國羽翼之下，歐洲整合所有創造出的繁榮富足，讓自由民主的西歐對東歐產生了無可抗拒的磁吸魅力。

歐盟將歐洲綁在一起，是歷來國與國間依法合作最成功的案例。不過由歐盟重新串起的這個大陸，地位卻也漸不如前。過去近五百年來，歐亞大陸西邊這塊地方一址是世界智識、藝術及經濟發展重鎮，這裡產生了各種好的觀念想法，也產生了各種壞的觀念想法。值得慶幸的是，儘管歐洲國家不再有一呼百諾的皇家威儀，經濟力量也不復往日（見圖），但它相對較好的一些觀念想法已經差不多傳遍世界各地。

未來五十年，經濟高於一切

七大行動，長保歐盟永續發展

歐洲地位漸不如前，非但是無可避免，也是良性趨勢，因為，這代表其他地區生活改善的希望。然而這對歐洲的未來有何意義？許多人會花很多力氣討論歐洲體制架構，我可以理解簡化決策流程的這種論點，但我不明白為何憲法會排在優先討論順位。歐盟不會變成歐羅巴合眾國（United States of Europe），最後歐盟的架構還是會一如既往，各成員國在共通的體制框架下互相合作競爭。

既然如此，接下來的五十年，歐盟有哪些當務之急？更重要的是歐盟成員國必須優先處理哪些事務？我會強調經濟議題，原因不是經濟之外別無他事，而是歐洲如果無法創造出廣泛共享的繁榮果實，最後只有走上失敗一途。

第一，創造就業機會。歐洲經濟目前正處於成長期，但很多國家還是為高失業率所苦，尤其是年輕人、無特殊工作技能者，以及年輕且無特殊工作技能者比率特高的少數族裔。開放就業市場、減少福利國家的就業市場障礙，是必須優先著手的項目。

第二，推動福利國家現代化。歐洲經濟現代化肇始於封建的農業過去，期間盡是痛苦難辛。由此產生的暴力對峙，多虧各國拿出決心提供社會福利才得以化解。過去如此，未來也是。但結構必須有所調整，以支持就業、職訓、教育為目的，而不是放任失業者無所事事。

第三，解放企業。歷史證明，法規限制是市場經濟向外延伸時不可避免的衍生物，但假使進一步的自由化只是換來歐盟更多的法規限制，這場遊戲或許也就不值得繼續再玩。

第四，投資創意發想。歐洲曾經是世界智識的中心，現在的中心移到了美國。美國之所以稱霸世界，是因為那裡有很多優秀的大學。歐陸大學觸目所見都是國有化後的災難：齊頭式的平等、牢不可破的通（庸）才教育、創新精神奇缺。除非有大改革，否則歐洲有可能變成智識沙漠。

第五，促進開發。歐洲拳頭不比別人硬，但卻可以發揮「軟」力量。歐洲應欣然熱切的對開發中國家開放市場，對一些有能力妥善運用外援的窮國，也該不吝於於慷慨伸援。

第六，有效抑抵二氧化碳廢氣排放量。降低氣候變遷風險論者說服了我，但必須選擇潛在代價最低的應對政策。

最後，放寬心胸擁抱未來。除非天有不測，否則中國、印度和其他開發中國家終究會追趕上來。歐洲人必須適應。但只要能夠適應，歐洲人將看到更大的世界和無數令人興奮的機會。

理想中的歐洲，不是世界強權而是穩定和睦的地區

歐洲一定有很多人會批評這個計畫看不到令人嚮往的願景，他們希望歐洲能成為世界強權。但我個人相信這個目標不切實際，也非好事一件。我理想中的歐洲不是這樣的：它是個穩定和睦的區塊，是自由法制的國度，最終連土耳其也會一併納入；它也將是活生生的實例，證明各國共通利益在於合作，而非衝突。

這樣的歐盟將是本世紀文明行為的楷模，雖然本世紀一定會和二十世紀一樣充斥各種不文明的行逕。歐洲地位只有相對沉淪一條路，就讓它大大沉淪下去吧。

私募基金收購上市公司的利弊

野蠻人再度叩門。二月下旬，私募基金Kohlberg Kravis Roberts，以及Texas Pacific Group，宣布以四百五十億美元（約合新台幣一兆五千億元）收購全美數一數二的公用事業公司TXU（TXU Energy），這件成交金額打破曆年紀錄的PE（private equity，即私募權益基金）上市公司收購案，證明PE風潮又再度興起。（譯註：Kohlberg Kravis Roberts 曾完成一宗全球最大PE收購案，後有人據以寫成《門口的野蠻人》〔Barbarians at the Gate〕一書）

有人為PE說話，認為PE讓投資的公司以營更有效率。但也有人批評PE，說它們的主事者是金融操弄者（financial manipulator）、資產拆賣者（asset-stripper）。

所以誰說的對呢？很明顯的，PE的活動日趨熱絡，想賣的賣方在這些活動裏頭遇到要買的買家。若是這個市場越來越蓬勃，這個生意一定賺錢。如果賺錢，那麼該也增加了價值。

假使PE資助的是新興企業或中小企業，幾乎沒有人會質疑以上論點。但把一家雇有眾多員工的知名上市公司買下除牌，就又是另外一回事了。不過為什麼會有人質疑這類交易的益處？難道這些交易不能歸類為有益交易？

這有三個答案。

交易，好處多？

遭質疑高風險、容易鑽漏洞

第一，這些投資人單純就是蠢。一如富達基金（Fidelity）的投資長麥國棟（Michael Gordon）所說：「法人現在選擇投入的這種投資形式，長期而言與股票投資差不多，無法產生什麼實質的分散投資作用，反而因為投資槓桿必須承擔更高的風險，透明度又不如上市公司股票所組成的投資組合，而且法人為此還必須支付溢價。」（《金融時報》一月三十日）

第二，有些政府的債券投資課稅規定較股票投資優惠，無異於助長這種操作。

第三，因有利益衝突，私人買主可以買通公司經營團隊，令後者接受不符合股東實質利益的交易。

針對上述指控，PE的捍衛者也提出了強有力的回應。波士頓知名企業治理顧問哈梅爾（David Haarmeyer）在《金融時報》的版面上寫道：「下市可以將股權集中到企業管理團隊以及PE身上，上市公司股權分散，眾多股東與幾乎沒有持股的公司經營團隊之間一定有無可避免的利益衝突，而下市解決了這個問題。」（《金融時報》讀者投書，二月二十六日）

交易，壞處多？

下市擺脫過多法律約束有利經營

此外，下市後企業可以擺脫過度的法律約束、代價高昂的股東興訟，以及惱人的季報。而且過度舉債的財務誘因和企業上市、下市無關。最後，高負債能促使公司經理人全神貫注、有效經營。

可是人人也都看得明白，PE雖然解決了一個利益衝突問題，卻也創造出另一個新的利益衝突問題，其對立兩造，一是「經理合夥人」（general partner,又稱無限責任合夥人，為基金操作營運實際負責人），一是「有限責任合夥人」（linted partner風火輪基金投資人）。

經理合夥人每年拿一‧五%到二%的管理費，而且可以分得二零%的利潤。因此基金經營績效好的時候，其投資報酬遠高於外部投資人；但是，當基金經營績效差的時候，其承擔風險卻相對不是那麼高。也正因此，只要基金績效欠佳，經理合夥人完全有理由「奮力一搏」。

這些爭論理論上根本無解。企業組織形態本質上就存有利益衝突，即是如此，企業下市是否比上市更能有效經營，就成了實證問題。

芝加哥大學的教授凱普蘭（Steven Kaplan），以及麻省理工學院的副教授蕭爾（Antoinette Schoar）合作寫成的一份報告中說，一九八零到二零零一年間，「扣除各項費用之後，基金平均報酬率大概與標準普爾五零零指數相當」。

下市，更有效率？

此外，「扣除各項費用之後，槓桿式收購（leveraged buy-out，簡稱LBO）基金平均報酬北，低於標準普爾五零零指數」。他們同時發現，不同經理人的操作績效，有著相當可觀而持續性的差異。

然而，紐約大學史登學院副教授揚奎斯特（Aatthew Richardson）提出了另一份報告。這份報告引用的數據資料略有不同，集中在一九八一到二零零一年間。其研究發現，扣除各項費用之後，當中的成熟基金（mature fund，該投資人一九八一到一九九三年間投資的PE基金，因有十年以上歷史，而有此稱）平均產生了一九‧八%的報酬率，比標準普爾五零零指數的一四‧一%高出許多。

由此可以歸納出一項結論：PE是有可為，重點在於挑選對的經理人。就這點而言，部分投資人是比其他投資人有眼光。例如大學或其他非營利機構的基金會（endowment），其投資報酬率就比平均值高出近十四個百分點，相形之下，「投資顧問及銀行挑選的基金，操作績效遜色多矣」。

下市，兼顧長利？

公司重新上市，股價更出色

最後，投資報酬率越高是否代表標的企業的經營體質長期將受不利影響？關於這眯有另一份報告可以參考。

這一份報告，由波士頓學院曹姓研究生（Jerry Cao），以及哈佛商學院的勒納（Josh Lerner）共同執筆，其研究對象，為一九八零年到二零零二年間，由PE買下之後，再重新掛牌的近五百家公司。檢視其重新上市後的表現，報告總結顯示：這近五百家公司的股價表現，較整體股市更勝一籌，成績也比其他初次公開發行（IPO）的股票亮眼。

綜觀以上各點，可以得出哪一此結論？

第一，投資PE風險很高，必須以十二萬分的謹慎小心操作，即使是投資老手都不能掉以輕心。雖然部分基金在槓桿式投資的順風年代做得有聲有色，但也有其他基金幾乎翻船。

第二，即使是規模非常寵大的企業，現在已經有許多有力的論點佐證不公開掛牌的益處，不過，抱持反對立場的人也有相當具說服力的說辭。事實上，PE能夠為大型上市公司的經營績效帶來多寵大、多長遠的益處？到目前為止，還沒有人能夠回答。可是，資本主義本來就是嘗試錯誤的長期過程，各種嘗試都應該歡迎鼓勵，然後才能夠學到教訓。

第三，各國決策人員應該糾正稅制、法規及司法制度運作上的不當扭曲，以避免創造出不當誘因、產生錯誤的槓桿投資及上下市決定。

第四，上市公司的股東以及管理團隊，應該試著複製PE優點，厘清董事會角色，若評估可行，還可以擴大舉債。

最後，PE基金經理人必須認清其規模之大，根本無可遁形。PE必須說服大眾其存在價值，否則只有坐等折翼。

這就是民主的代價。

沒關系，你欠我五毛好了！

我聽過一則充滿反諷的故事：一個人在上班途中，每天都會遇到一個乞丐，每天他都給這乞丐一塊錢。有一天，他又遇到這個乞丐，他摸摸口袋，身上沒有一塊錢，只有五毛錢。他跟乞丐說：不好意思，只有五毛錢。他給了乞丐五毛，沒想到乞丐回答他：沒關系，那你欠我五毛好了！

第一次聽到這個故事時，覺得怎麼可能有這麼不上路的乞丐。但後來工作久了，真的遇到許多這種不上路的人。而最近發生的一件事，又讓我想起了這個故事。

我之前的專欄，寫了一篇文章：「要五毛，給一塊」，說的是為了得到老闆的認同、肯定，以讓自己擁有更大的工作自由，我通常會以高於老闆的期待完成工作。用更短的時間、更高的標準、更低的成本、更好的效率，讓老闆驚喜，自己則得到更大的回報、自由、學習與能力。這是我快速成長的動力，也是自我要求、自我的勉勵，並不是來自老闆的要求。

奇異前總裁傑克‧威爾許，也有類似的說法，他建議年輕人對老闆應是「over deliver」，這樣才會成長快速。

最近一個讀者寫信給我，說他的老闆影印了「要五毛，給一塊」的文章，要開讀書會，要大家寫心得報告，讓他很錯愕，也很不滿。

這其實是我很害怕的結果，我的許多想法，都是自我期待、自我要求，一旦變成老闆對員工的要求，恐怕會有衝突，也會引起員工更大的誤會與不滿。

我愿意做得更快、更多、更好，這是我自己心甘情願的事，因為我可以學得更快、成長得更好。甚至更主要的原因是要讓老闆閉嘴，不要天天盯著我，給我更大的空間。如果我的加倍付出，換來的是老闆的欲壑難填，要求更高、期待更大，那不就是應了前面的故事嗎？變成我永遠欠老闆五毛嗎？

員工與老闆，相處得宜，會使一個團隊，手眼協調，合作無間。但也不能否認，員工與老闆之間，其實終究還是有某種對立與利益互換關係，彼此的相互對待，以合情、合理為依歸。員工提供能力、勞力、時間，老闆給與金錢回報，只要投入與回報對等、對稱，就是正常的團隊關係。

一般而言，老闆要求十分，員工回應八分、六分。老闆要求三天後完成，員工不是拖延，就是匆促趕上。做不到老闆的要求是常情、常理。老闆看到「要五毛，給一塊」的文章，龍心大悅，理所必然。但如果因而就要求員工遵照辦理，恐怕就大錯特錯了。

以為讀者告訴我，把老闆胃口養大，員工一定倒大楣。員工能跟上老闆的腳步，就已經很不錯了，至於要「over deliver」，那時特別傑出工作者的自我要求、自我期待。老闆這樣想，就是要員工欠你五毛，只要凸顯自己是個不上路的老闆罷了！

每週拜訪二十個客戶從不間斷

一億美元身價超級業務員羅傑斯十大成功秘訣

每週拜訪二十個客戶從不間斷

全世界的保險業務員，都想登上保險界的聖母峰：頂尖百萬圓桌會員，

卻有一個人能連續二十五年登頂。究竟這位傳奇人物有何能耐，

能讓台灣超級業務員們不禁讚歎？

十月二日的圓山飯店大會議廳，三百七十個座位座無虛席，現場擠滿了來自全台各地的保險業務員，他們熱切著想聆聽一位全球保險業傳奇人物的故事。

這位傳奇人物是羅傑斯（Jim Rogers），他在過去二十五年，所所登上全球保險界的聖母峰「頂尖百萬圓桌會員」（Top of table），傭金年收入少則一百萬美元（約合新台幣三千二百萬元），最多達兩千萬美元（約合新台幣六億五千四百萬元），是第一屆《商業周刊》「超級業務員大獎」的保險業金獎得主，保德信人壽首席顧問黃志明去年年收入的三十一倍。

「全世界的保險業務員，只有六％能夠成為百萬圓桌會員（ＭＤＲＴ）。百萬圓桌會員之中，又只有三％能夠登上頂尖百萬圓桌會員（ＴＯＴ），這代表能夠登上保險界聖母峰的機率只有零‧一八％。也就是每一千個保險業務員，只有不到兩個人有機會攀上世界第一高峰。」黃志明說，這麼低的幾率，要能夠蟬聯二十五次，更是不容易。

羅傑斯在接任ＭＤＲＴ總會長後一個月，飛抵台灣，分享他成功的十個秘訣。身高約一百七十公分，滿頭銀白色頭髮，身著深藍色西裝的羅傑斯，演講中還舉王建民為例解釋他的成功秘訣，把氣氛炒熱。

身為長子：下有十三個弟妹

八歲開始強烈渴望賺錢

六十二歲的羅傑斯，身價超過上億美元，他早已從保險業務員，轉型成一位ＣＥＯ。他創立羅傑斯集團，擔任董事長，旗下有五十一名員工。而他能有今日的成就，早在三十四年前就埋下了成功的種子。當時，他入行不過四年，卻相信自己看到的機會，毅然脫離保險公司的大伞保護，一個人逆勢出來創業，投入保險經紀人行業。

羅傑斯有十三個弟妹，父親是中學教師，身為家中長子的他，從未坐過名車、住過華廈，還要賺錢貼補家用。從八歲開始，他就要工作、送報、送牛奶。因此從小，他對賺錢就有強烈的渴望與驅動力。
大學畢業後，羅傑斯原本在一家鋼鐵公司工作，但不到六個月，羅傑斯覺得這項工作不但無趣且沒有發展前景。

進入保險界：顛覆黑箱銷售

開始學習了解客戶需求

因此，他決定改當業務員，在朋友的介紹下，他一腳踏進保險領域，成為帝國壽險（Imperial Insurance）公司的業務員。

第一年，他在多倫多擔任業務員，後三年則調回溫哥華總部，負責壽險保單的行銷企劃。當時，他到加拿大各地出差，負責對保險業務員解說各項新產品的優、缺點與銷售技巧，以及編寫銷售手冊。
然而過程中，羅傑斯卻發現：幾乎所有的保險業務員都是「假設」客戶有什麼需求？從不「試圖了解」客戶有什麼需求。「當時加拿大的何險業務員賣保險幾乎都是『黑箱銷售（Black Box selling）』，滿腦子只想把一張保單賣給所有人。」

當時與他共同負責保單銷售訓練的同事共有五個人，他們都發現了保險業務員黑箱銷售的問題。但是，只有羅傑斯一人腦中想要改變現狀。關鍵轉折，就發生在此刻。

「待在一家保險公司，永遠只能銷售這家公司的產品，永遠無法真正滿足客戶的保險需求。」羅傑斯說，為了找出符合客戶需要的產品組合，他決定離開大公司的羽翼，自行創業。但卻有兩大困難，擋在羅傑斯面前。

一九七三年，從事保險業不過四年經驗的羅傑斯，成立羅傑斯金融公司（Rogers Financial），從事保險經紀人業務。但這時，羅傑斯的父親卻反對他的這項決定。

「在教書的父親心中，正當的職業就是律師、醫生，保險在我父親的世界裏，從來就不是一個正當的行業。」他回憶，當時他的太太正懷有身孕，父親又不支持他，成為他創業後的第一個秘書。

第二難，是加拿大很少有保險經紀人公司。三十四年前，加拿大保險業務仍以大企業為主，當時保險經紀人公司不超過五十家，而羅傑斯更缺乏創業資金。「我算了算創業第一年的成本，租金加上付給媽媽的薪水，就要一萬九千美元，這個數字，比我前一年的年薪還要商高。」羅傑斯回憶。

與一般保險業務員格局不同，羅傑斯看到這個機會，也勇敢抓住機會，離開壽險公司，奪力一搏。

脫離羽翼：創保險經紀公司

當財務醫生，為客戶找藥方

羅傑斯把自己當成「財務醫生」，把每一位客戶當成病人般的貼心服務，「我總是在聆聽，客戶最愛的人是誰？從他的角度與言辭中找出最需要服務的人，再找出最好的警方，也就是最好的產品。」
「這個觀念現在看來似乎沒什麼，但在三十年前，這是很大的突破。」羅傑斯指出。對比黃志明在保德信的大傘下，從外商學到「財務醫生」觀念，做為服務客戶的方式，羅傑斯早在三十四年前，就在加拿大率先懂得這樣服務客戶。

羅傑斯在創業第一年，就達到百萬圓桌會員的資格；八年後，羅傑斯三十七歲時，賺到人生第一個百萬美元財富；三十八歲時，他站上頂尖百萬圓桌會員行列，蟬聯至今。
深耕客戶：重質不得量

靠千名顧客締造六億業續

「成為頂尖百萬會員的關鍵，就是擁有『頂小百萬會員級』的客戶。」保誠人壽業務副總經理劉月桂表示，羅傑斯能夠連續二十五次登上這項榮耀，證明他耕耘客戶的方式，讓他獲得客戶的主度信任。最明顯的對比是，從事保險二十一年的劉月桂，擁有的客戶超過四千位，她最高年收入紀錄為二千八百萬元，但仍無法像羅傑斯只靠著一千二百位顧客，就可以締造最高年收入達六億五千四百萬元的超高成績。

獲得客戶信任，是羅傑斯最重視的一件事，也是他成功的最大關鍵。因此在他十項成功秘訣裏，最後四項全是如何與客戶相處、獲得信任的秘訣。羅傑斯能夠做到深獲客戶信任，關鍵來自石堰他手上賣出的保單中，第一次有客戶上門領取保險金的震撼。

「有一天，當我賣出的保單中，第一次有人真的過世，上門領保險金的是一位婦人。當她來找我時，她根本不知道他的先生有保險，即使她拿到保險金，但她只剩下自己一人，對未來的生活，根本不知道該怎麼過下去？」當他看著那位寡婦一臉無助的表情，他才體認到，保險業是一項神聖的行業。

從此之後，他不把時間花在衝高客戶數上，而是深耕每一位客戶家人的生活。隨著客戶對他的信任，把更多的保險理財規劃交給他，羅傑斯也因此連續二十五年登上頂尖百萬桌會員之列。

「很多人問我，要如何成為一位頂尖保險業務員，其實我說的十個成功秘訣，就是我自己所遵守的方法。其中最難的，就是第二項，持續進行每日例行性的工作堅持。」羅傑斯掐指一算說，他的保險生涯的客戶拜訪次數超過二萬五千次，平均一天四位，一週二十人，從不間斷。

從事保險業十五年，連續九年成為百萬圓桌會員的ＭＤＲＴ台灣分會會長劉秀娟說，羅傑斯身為公司董事長及總裁，根本不用如些辛勞，但他卻堅持每天拜訪四位客戶，連劉秀娟也說自己做不到。
三十四年前，羅傑斯為了滿足客戶的基本需求，選擇改變現狀，離開保險公司。這個格局，不僅為他賺得了財富，也讓他登上全球保險業務員的最高峰。

每4分鐘成交一筆 破大陸網拍記錄

八月五日晚上八點，一家網路拍賣公司在廣州市郊區的意見百來坪的廠房裡，一場無聲的殺價戰正在進行。

「這件衣服四十太貴，三十五就成交！」遠在新疆阿克蘇城的客戶，從即時通訊軟體「淘寶旺旺」裡，隔著幾千公里跟遠在廣州的客服人員小張，喊話殺價。小張一面反覆解釋網站的定價規則，一面衡量自己的折價空間，同一時間，他飛快的在網路上回答另外兩個蘇州客戶的疑問。半小時之後，他跟新疆的客戶達成協議，賣家多送支小梳子當禮物，五天後，貨品搭上火車，穿過新疆的無垠沙漠，送到買家手上。

這裡就是台灣最大的網路拍賣公司——東京著衣，在大陸的據點。

今年五月開始，他們每天賣出六百件衣服到全中國各地，客戶從黑龍江到海南島都有，光是過去四個月，他們就做了新台幣一千三百萬元的生意。他們甚至打破大陸最大拍賣網站淘寶網的記錄，五十九天內，在網路上的信用評價超過一萬分，成為淘寶有史以來最短時間內，登上萬分寶座的超級賣家。八月初，他們再次在淘寶網拿下第二個象徵萬分評價的皇冠標誌。

在淘寶網上成為萬分賣家並不容易。因為光是女裝，每天都有八百萬件商品在網站上出售，今年初，淘寶網上的賣家約有四十萬名，一家沒有特色的小店很容易被淹沒在八百萬件的商品中。能在女裝類成為萬分皇冠賣家的，到現在也不到一百家，「能拿到雙皇冠，是非常出色的成績」淘寶網經理盧維興觀察。在萬人競爭之下，東京著衣今年七月欲賣出一萬多件衣服，是淘寶網上女裝類銷售件數前三名，也是女裝銷售的成長冠軍。

網路拍賣靠的是過去累積的信用評價，能在極短時間內從零衝上萬分賣家地位，甚至成為大陸網拍商的討論話題，「一個月成交一萬筆，即使不睡覺，平均四分多鐘就要成交一筆，這怎麼可能？」大陸賣家再網上質疑。因為，在大陸多半由一、二個人的個體戶組成，一開始根本不相信有人能做出這樣的成績。

東京著衣創辦人：總經理鄭景太和總監周品均，是兩個剛滿二十七、二十五歲的年輕人，他們投入網拍生意時，周品均還在念大三。但這兩個年輕人只花了一年多就拿下台灣的王牌冠軍。「從兩年前開始，他們就是我們成交金額最高的網拍賣家，」雅虎奇摩公關主任五苑如說。去年東京著衣在台灣的營業額就高達一億三千萬元。

全買網總裁劉彥婷說，今年四月她帶著五十家台灣賣女裝的網路大賣家，一起進入中國市場，「第一個月結束時，其他跟他們一起來的台灣網拍廠商，幾乎都停止營業」，只有東京著衣活了下來。「他們是靠管理體質和正確的策略勝出」劉彥婷觀察。

根據大陸市調公司易觀國際指出，今年第二季，中國網路拍賣市場規模第一次突破人民幣一百億元（約合新台幣四百四十億元）大關，自重規模最大的淘寶網，占有八三%的市場。

「進來我們才發現這個市場是無限大。」周品均說，但市場大，差異也大。阿魯網路拍賣的生態和台灣並不相同，客服、物流、經營方式和規模，都是考驗。

針對消費差異：提供線上真人客服

因應大陸消費者愛殺價的特性

規模是最大的挑戰，「在台灣，我們第一個月每天做一、二十件生意，在這裡，一開門就是一、兩百件，」周品均說。因為淘寶網要求賣家必須要有現貨才能做生意，許多台灣大賣家一開始抱著試水溫的心態，只派一、兩個人在大陸駐點，甚至直接從台灣寄貨到大陸，卻沒法應付大陸的規模市場。

劉彥婷分析，製作成衣的排程要兩個多月，一開始台灣賣家多半只按台灣的經驗備貨，結果一個月的庫存，幾天就賣光，卻要面對無數的客戶詢問，許多人只得宣布暫時歇業。

消費習慣不同，則是另一大挑戰。鄭景太分析，大陸人民一般工資只有人民幣幾百元，他們賣的衣服，一件單價卻要人民幣五十元到一百元左右，大陸消費者也早習慣賣家會任意哄抬價格，殺價根本是家常便飯。「大陸消費者不只買衣服前殺價，收到貨之後，還會再殺一次，」鄭景太笑著說。在台灣，一般人可能看準價格和說明就下單，在大陸，幾乎所有人都會先用網站提供的類似MSN的即時通訊軟體，在線上殺價，問清楚商品內容，才會下單，收到貨之後，如果不滿意，還會要求對方再送禮物或折價券。「在大陸想做網拍生意，不提供像線上真人客服服務，幾乎無法做生意，」劉彥婷說。

針對經營差異：修改作業流程

增聘人手，改成人工出貨

經營環境也有很大不同，「在廣州，每一到兩個星期就會停一天電，」鄭景太說，一停電，所有電腦就跟著停擺。「在這裡，連會用電腦的員工都不好找，」鄭景太分析，大陸員工工作習慣不同，甚至會無預警自動離職，從員工招募到訓練，都得從頭摸索。

決定進中國後，鄭景太帶著兩個台幹和人民幣五十萬元（約合新台幣二百二十萬元）在廣州設點。在台灣，東京著衣有自己的流程，甚至有自己設計的管理軟體，在中國，這些流程都得從頭來過。從四月開始，鄭景太自己上線試賣、修改流程，在台灣，東京著衣可以只跟一家物流廠商配合，只要一個動作，當天的出貨標籤都會自動印出。在大陸，卻沒有任何快遞公司能保證把東西送到全中國，鄭景太就該用人海戰術，請專人替送到不同地區的貨品分類，找到最快、最便宜的快遞公司。五月正式開賣後，別人只派兩個人在大陸出貨，他卻快速複製經驗，一個多月從兩個人增聘四十個人，同時把台灣的貨品移到大陸出貨，「那時候一開機就有三十幾個顧客對話框，啪！啪！啪！啪！的跳出來。」鄭景太說。

保留競爭核心：行銷與拍照留台灣

客服和物流放大陸，享受高成長

為了解決大陸消費者對價格的敏感，東京著衣用免郵資策略吸引消費者，「一樣東西寄到新疆，光郵資就要三十幾塊，」鄭景太說，對大陸消費者來說，這不是一筆小錢，他們就推出三件免郵資的訴求，結果這個策略發揮了病毒式行銷的效果，「為了省錢，他們就會幾個人湊在一起下單。」

周品均觀察，在大陸，多件衣服搭配的多層次穿法還不普及，他們就在商品的照片裡，用自家不同產品互相搭配，這就不再只是賣衣服，而是賣一種流行的概念，他們一年有兩千多款衣服，就織成一張商品網，經過行銷包裝後，當消費者看上一款衣服後，就會認真考慮買下其他搭配的配件，另外針對不同節日所推出的服裝組合，也有效的拉高業績。

另外，大陸還不流行請專業攝影師拍攝網站商品的照片，看到太美的照片還會懷疑這是不是從雜志上剪下來的，因此他們在拍攝的時候，就強調要多拍商品細節，盡量讓商品在網站上的賣相和網友拿到貨的感覺一致。

「現在我們的競爭核心，其實是行銷，」周品均分析，目前大陸賣家多半停留在台灣初期的做生意方式，只有兩、三個人手，照片也是隨手拍攝，現在台灣的網拍賣家卻已經進步到清專業的攝影師進棚完成，像東京著衣的拍賣業務就有八十個人分工營運，現在，東京著衣仍把行銷和拍照的核心能力留在台灣，只把客服和物流放在大陸。

如今他們坐在嘉義的公司裡，靠著分散在大陸、台灣跟韓國的工廠，就能享受市場快速成長帶來的好處，「今年我們的業績還會再翻一倍，挑戰兩億元，」鄭景太自信的說。

投資銀行亞洲牽紅線 危機開始顯現

兩年前，荷包滿滿的對沖基金與私募股權公司察覺到亞洲蘊藏的豐富機會，群集香港及新加坡。它們很快就發現難題：該將資金挹注在哪裡呢？新掛牌公司的競爭是如此激烈，幾乎難以沾上邊，更別提獲得股份非配。它們也發現，參與購併一樣困難。除了澳洲意外，亞洲政府傾向於讓私募股權買方日子難過。在規模最大、最令人氣餒的中國，尤其屬實。

察覺到亞洲的小型、新創公司通常缺乏西方夥伴所享有、進入債市與股市的機會，投資銀行家下定決心扮演媒人婆的角色。

牽線結果是形成一個成長市場，其中對沖基金、購併團隊及投資銀行共同合作，出資協助規模太小、無法公開掛牌上市的企業，或成長速度過快以致寧願等待的公司。投資主要透過市場外可轉債證券，支付利息（有時是現金，有時是實物），然後透過最終公開掛牌上市或設定價值為證券定價。此投資存在四項共通要件：不像私募股權，此種投資並未提供管理控制；條款是由私人契約而非證券法訂定；時間有限，通常是三年；以及幾乎沒有任何相關的公開咨詢存在。

高盛、美林爭相投 入資金高達數億美元

不過，亞洲的銀行家喜歡蜚短流程，尤其是精彩的故事；而且有太多諸如此類的交易尚未浮出櫃面。在香港和新加坡，對沖基金業者說它們至少一個禮拜會聽見一樁類似交易。

投資銀行不僅扮演之間人角色；它們也參與共同投資。高盛證券（Goldman Sachs）已經完成四十起交易，投資各家公司股權。德意志銀行（Goldman Sachs）與美林證券（Merrill Lynch）分別參與逾數十億美元。多數銀行在將交易切割轉售給投資團隊之前，先派遣小規模游擊隊追蹤前景可期的公司。這些投資基金的人手有限，無法自行追蹤有潛力的交易。

幾起高額獲利的交易首開先河。二○○五年，高盛與一群私募股權企業集團投資一億美元（約合新台幣三十三億元）取得中國尚德太陽能電力公司不具控制權的股份。一年後，該公司公開掛牌上市，股價大漲十五倍。同樣也是在二○○五年，美林證券與九支對沖基金代表，一槓桿融資方式買下印尼石油探勘公司麥德克能源（Medco Energi）。幾個月內，投資人賺得的報酬逾五○%

如同多數槓桿融資交易，充沛流動性使受款人較出資人享有更大優勢。一開始，可以公開發行價格的折扣價取得股票（假設未來即將進行股權公開發行）；然後是股票定價。現在股價是原先定價的溢價，所以只要股價在發行時大漲，就會使一筆好交易。公司支付的利率也會跟著下跌。

交易不透明、績效難取得 每年將陸續爆發投資損失

但這些條款尚未澆熄熱忱。投資人採用「利差交易」版本，尋求增加報酬率，他們以一%的利率向日本央行借款，然後投資在七%利息的交易。早期交易涉及強勢的法律保護，因此引發爭端的契約將在香港或新加坡法院審訊。近來隨著可能出錯的焦慮消逝，法律紛爭也變得較不常見。首先，中國的交易採用涉及在開曼島進行所有權移轉的復雜結構，讓挹注金錢和拿回金錢的程序變得簡單容易許多。去年九月，中國禁止該移轉，不過先前已達成協議的個案仍可繼續進行。

因為交易不透明，所以無法取得累積績效數據。銀行不願意承認損失，但危機正開始顯現。在這些私募交易中，規模最大的個案之一發生在去年，中國的亞洲鋁廠以負債及保證形式，接受逾四億五千萬美元（約合新台幣一百五十億元）投資；自此之後，信用評等機構穆迪投資人服務公司（Moody’s Investors Service）指出，其野心勃勃的擴張已招致生產延遲與成本超額之苦。另一宗大規模交易是台灣的行動電話公司亞太行動寬頻，接受大筆貸款。今年三月，亞太行動寬頻的母公司前執行長因侵占公款而遭起訴。投資人必定緊張不安。

部分悲劇或許秘而不宣，如果不是發生在這些企業，就會使其他公司。今年幾乎所有交易都將在二○○八年與二○一一年期滿成熟。無可避免的，會有淚水存在其中；如果公開發行市場冷卻下來，預期將聽見捶胸頓足的怒吼聲。

呆帳大戶長銘六年翻身金雞母

遠銀花三十三億接手，今年挑戰兩百億營收

呆帳大戶長銘六年翻身金雞母

三月,銀行才公布的呆帳大戶長銘實業，其實已變身遠龍不銹鋼，而且還趕上這波大景氣，獲得前景看好，到底遠東集團是怎麼讓這家倒閉企業起死回生？

遠東集團最近悄悄介入不銹鋼產業，旗下多了一家鋼鐵公司—遠龍不銹鋼。

這家公司的前身，是今年三月國內銀行公布十大呆帳大戶之一的長銘實業，但長銘早就名存實亡，其生產工廠汪設備已被聯貸主辦銀行農民銀行所拍賣，並由遠東銀行旗下的遠銀資產標得。其後，遠銀資產以這批設備作價轉投資，成立資本額二十億元的遠龍。長銘搖身一變，成為遠東集團百分之百持有的「遠」字輩公司。

去年十一月至今，短短不到半年，遠龍已恢復當年長銘的七成產能，每月生產亮面不銹鋼板萬噸以上，這種經由特殊抗氧氣化製程生產的不銹鋼，表面光亮，不會氧化產生霧狀，再加工即成為鏡面鋼板，應用在家電、數位相機、家用五金等高價市場。以目前亮面不銹鋼板每公噸超過十七萬的行情估算，遠東集團一跨入鋼鐵產業，就擁有一家營業額約兩百元的工廠，也讓一家停工達六年之久的鋼鐵廠重獲生機。

而且遠龍還趕上了這一波不銹鋼大景氣，「遠龍產品具利基性，競爭力不輸給國內鋼廠！」金屬工業研究發展中心產業分析師林凱推估，遠龍的獲利能力，在第一季淨利率三成的大成鋼興一成以上的允強之間。

第一步：積極態度不只保債權，還想創造利潤

遠東集團如何讓這家企業起死回生？其背後，是一段銀行讓不良資產創造大利潤的故事。

要重整成功，第一步，銀行態度要從消極變積極。「如果把長銘廠房當成廢鐵拍賣，長銘恐怕賣不到十億元。」遠銀資產總經理兼遠龍董事長王恆彥說，屆時銀行能取回的債權，恐怕更少。

面對呆帳，一般銀行的消極做法是釐清債權，拍賣廠房設備與土地資產以取回資金，但遠銀資產採取另一種做法。

民國八十九年，亞太金融風暴餘威重創臺灣鋼鐵產業，燁隆、安鋒、桂裕均受波及，當時長銘耗資五十多億元投資的新廠剛好完工。不敵景氣衰退以及籌建新廠的龐大資金壓力，長銘傳出財務危機停工，原董事長陳玉麟心臟病發住院後，不再公開露面，以農銀為主的銀行團（遠銀亦為銀行成員之一）遂接手長銘成為不良資產。

「債權銀行除了釐清債權之外，還能做什麼？」參與長銘重整的遠銀資產副總經理鄭瑞文認為，銀行應更積極的參與企業重整，除了收回債權，也有機會創造利潤。

鄭瑞文有這樣的想法是啟發於：東隆五金與桂裕鋼鐵，都是由銀行協助企業重整，結果不僅取回債權，還讓企業更勝當年。

只是，要讓長銘重生，說來簡單，做起來不容易。

因為銀行團要在長銘無法正常繳息還款的情況下，自掏腰包出錢出力，除委託保全公司看管資產外，還回聘五名長銘的舊員工。長達四年時間，因積欠水電公費而被斷水斷電的長銘，必須由銀行團租來發電機發電，讓這五人保養機器，遇到下大雨淹水，還租抽水機避免機器泡水而損壞。

由此看出銀行團保護債權等待長銘企業重整的決心，這個決心，也讓工廠保住了生機，因為機器設備維護良好復工可以更快。

九十四年六月，景氣回復，鋼鐵廠業重現生機，長銘生產線的價值浮現，農銀等債權銀行拍賣長銘抵押之設備與廠房，遠銀資產以二十九億三千萬標得，再花四億元復工。遠銀資產總計投入三十三億三千萬元，已比當年拍賣恐不到十億元，提高兩倍以上。

跟農銀、兆豐金控等債權銀行比，遠銀只占長銘陪貸案的一零%債權，卻敢跳出來承接長銘，原因為何？遠銀資產的算盤之一是，遠銀曾以桂裕債權作價，成為中龍鋼鐵（前身為桂裕）股東之一，並曾協助中鋼共同重整桂裕。兩年後，中龍不僅轉虧為盈，年年還錢給銀行，一年還可賺十九億元回饋給股東，成為鋼鐵業明日之星。有了這個成功經驗，這一次，遠銀資產打算把桂裕模式套入長銘。

算盤之二，長銘價值被低估「長銘生產線是鋼鐵界的雙B轎車！」鄭瑞文指著遠龍的設備說，現在要重蓋一座與遠龍相同的廠，最少要一百億元，「投資遠龍，不僅可以回收債權，還有機會創造利潤！」王恆彥說。因此，遠東集團下定決心從債權人變成經營者。

第二步：專業團隊

花一年半找回舊職員才開工

遠銀資產的眼光如何？中鋼執行副總鍾樂民給了解答，他說：「當年中鋼前總經理傳次韓退休之後，就是被長銘聘請，汲取中鋼經驗來蓋廠！」原來當初長銘用最好的設計與設備來蓋工廠。

走進遠龍不銹鋼，高達七十五米的廠房矗立眼前，一般鋼鐵生產線是水平的，產房長度決定了鋼板長度，遠龍把生產線改成垂直的，鋼捲往上又往下，一道又一道，把鋼板壓得又薄又長，一捲鋼板攤開竟長達六公里，遠遠超越一般約一百公尺，所以遠龍一噸售價比一般同業高一百美元以上。

企業重生的第二步，建立專業團隊。「人搞好了，重生才能成功！」王恆彥說，桂裕能夠重建成功，關鍵在於中鋼人才積極投入，遠銀資產從桂裕身上學到，有好的「人」最重要，所以堅持找回原長銘的團隊。

即便長銘團隊早已散落四方，遠龍先找回了當年長銘總經理黃福利擔任遠龍總經理，再利用員工一個拉一個的方式，足足花了一年半，才找足了一條生產線員工，但效果卻是非常好。一百三十名長銘舊員工，占所有技術員工六成五以上，靠著這些員工，只花了四個月的時間，遠龍就順利啟動第一條生產線，達到全能生產的狀態。等待更多員工回歸，屆時第二條生產線就可以開工。

第三步：技術重建

百本技術冊維持九成良率

重建企業要成功的第三步是，專業技術重建。遠龍不僅找回舊人才，還在重新投產時，立即導入企業資源規畫（ERP），要求所有生產線的技術員工，一個步驟、一個步驟寫下生產流程，變成一本本的技術手冊。不到半年，技術手冊已經超過一百本，反應在生產水準上，遠龍良率已經超過九成以上，已經達到當年長銘的水準。

遠龍業務蒸蒸日上，並開始貢獻獲利給遠銀資產，但長銘第二順位債權銀行兆豐金卻表示，只能說遠東集團眼光好，但兆豐金處理債權方式不變，會繼續追訴長銘剩餘的其他資產拍賣挽回資金。
就是這兩種截然不同的態度，產生了完全相反的結果，兆豐金帳上高掛長銘是十大呆帳戶，積欠兆豐金五億四千萬元的呆帳；而遠東集團卻將分享遠龍獲利，當年最佳的設備與技術也因此避免成為廢鐵，創造雙贏。