970922---小公司應如何創造市場競爭優勢

小公司應如何創造市場競爭優勢
當你開始創業的時候，會想些什麼呢？

在這樣的情況下，我關注的要點在於，我要怎麼樣在未來的競爭中勝出？我需要建立什麼樣的優勢，才能在市場上站穩腳步？萬一失敗的話，我要怎麼解決，東山再起。關於這些問題我們做了如下的分析：

能不能贏的首要問題在於，要怎樣超越競爭對手 對於這個問題，可以做一個假設，在同時面對客戶的時候，如何讓客戶選擇我，而不選擇競爭對手？首先，我只有比競爭對手做得更好，才能戰勝它。 通過前期的瞭解和調查，發現一個很意外的東西：有些競爭對手的優勢，根本無法超越，其次就是，當我們選擇了任何一個起點的時候，我們同時具備了對應的優勢和劣勢。

超越競爭對手的差異化優勢 以正合，以奇勝。其實，就是兩個半圓的組合，一半是與競爭對手一樣的優勢；另一樣，則是差異化優勢，我們以此來創造比競爭對手更強的優勢。 領先的客戶價值體系＆業務架構。

這個結構，來源於我對電信行業的深入研究，特別是中國移動的運營模式。我所在的行業是網路資訊門戶建設，這個行業通常的模式是以人員銷售為驅動的客戶開發。這樣的模式，每次都需要從頭開發，致使開發成本高昂（相對於其他行業，已很低廉），產品性能不穩定。最重要的是，行業的主導權在於銷售人員身上。

所以，我們根據這個現實制定了一個業務模式，就是基本產品模組＋增值服務模組。就是用基本產品模組，來順應行業整體降價的趨勢。另一方面，也扼制了競爭對手的利潤空間，而我們則借此吸引顧客，並讓顧客根據需要，靈活的選擇增值服務模組。

另一方面，我們通過捆綁客戶及客戶規模，不斷的開發新產品，以交叉銷售的方式，來持續產生利潤。 更低的開發成本，讓我們具有競爭及降價空間。在前面，我們闡述了我們的戰略業務架構，由這個架構所帶來的好處，還體現在成本上，我們改變了傳統的混亂的初級開發模式，並且具有了持續的競爭力。

在這個架構上，我們能夠搭建一個平臺，作為增值服務的基礎，持續不斷的為客戶提供價值。 對業務員的培訓、管理及控制。體統的網路行業，銷售是個很關鍵的步驟，處理不好，將很難獲得賴以生存的合同。

而我們的以往業務員管控的經驗總結，使我們能夠從更新的高度來看待這個問題。我們將從培訓、行業資源整合及業務模式控制上，從全新的高度來嘗試著開創著打造一個具有競爭力的業務管理體系。 公司的戰略定位 在公司的戰略定位上，如何選擇一個點，這個點既能適合於公司現有的資源，又不失發展空間；既能突出競爭優勢，又切實可行。

在權衡了許多的方向之後，我選擇了網站增值服務提供商。突破白熱化的競爭泥潭： 從當前的競爭來看，互聯網行業的產品同質化嚴重，致使大家處在一個無序的競爭習慣之中。都是在做功能變數名稱、空間、網站等等這樣幾類業務，每家公司都差不多。對於客戶而言，它已經很明確，不在你家做，就在別家做，大家提供的產品都差不多。

而基於這個原因，價格就成了競爭的關鍵，於是行業的價格就直線下掉。 從顧客這一方面看，其實大多數的互聯網應用提供商都是很懶的，非常不專業。為什麼不專業，就是沒有人去真正瞭解客戶，大家在尋找客戶的時候，都更多的去強調：你做網站嗎？而沒有問問客戶，你需要什麼？為什麼要做網站？我怎樣才能為你做得更好？這樣的結果，就是銷售代表在找客戶之前，已經幫助客戶羅列了一個需求。

這個需求不是客戶自己的，而是強加上去的。 那麼，瞭解客戶，詢問客戶需求究竟有什麼價值呢？這個問題很關鍵，因為它是我們突破同質化競爭的基礎。每個客戶都是不同的，都具有獨一無二的需求，而這種需求並不是用一種產品就能夠完全滿足的。而對於我們，就是要從深層次去挖掘客戶需求，真正的為客戶提供具有獨特價值的解決方案，去幫助客戶打理生意，這樣，我們就跳出了同質化競爭的泥潭。

發現行業需求客戶空白點： 在以往的經歷中，我們發現：軟體公司往往很少做少於10萬的網站專案，而網路公司的專案很少能上10萬這個坎的。為什麼會有這個坎，這是緣於兩個行業的不同所決定的。軟體公司的專案更多的是基於客戶需求的高技術難度、定制的解決方案，而且它的週期、風險及成本要大得多。所以，對於軟體公司而言，以它的行業模型做10萬以下的網站，是不賺錢的。而對於網路公司而言，一切又不一樣了。

首先，它成本結構低，第二，它都是基於同一個資訊發佈門戶來定做，因而它的成本結構決定了它做這種項目具有優勢。 在這兩個行業的隔離帶間，就有一個荒蕪的地帶沒有人去開拓。客戶的需求，有一部分可以用網路行業的通用模組來解決，而對於一些特殊的應用，則需要軟體模組來解決。能夠具有解決這一需求的生意模型，就能開拓這一部分市場。 既擺脫了產品同質化的競爭，又開拓了高價值的客戶群體。

開始創業，面臨的最大的一個問題就是：你不可能一個人做完團隊所有的事情。面對紛繁的公司事務時候，你將選擇怎樣的方式來配置你的資源呢？是採用基於資源的方式，由自己或者少數幾個人做？還是找不同的人共同來做？ 看待這個問題，我覺得還是要從經營公司的根本目的說起：經營公司的根本目的，就是盡可能的以最少的資源，產出最大的效益。

從這個角度來說，一個人做還是找不同的人來做，在固定利益面前，是沒有區別的。問題在於，一個人的能力是有限的，而市場競爭不可能說你能力有限就照顧你。 所以，找不同的人來做不同的事，這是現代市場競爭的基本分工。當你的賣白菜的時候，你可能一個人去進貨、運輸、販賣等等。

但是，你經營跨國貿易，你就不可能同時在中國做銷售、在美國做研發、在歐洲生產，這是不可能的。 人的能力是有限的，這一點必須在經營企業之初就應該認識清楚。這樣，我們就必須改變做員工時的心態，真實的從資本的角度來看，尋找各種資源和人才，來增強自己的能力，創造競爭優勢，獲取更大的利潤。

這個過程，其實是一個不斷優化的過程，是逐漸完善的。開始創業的時候，事情沒有那麼多，為了成本，你可以自己兼做好幾個環節。但是，企業要發展壯大，你要更多的事情要做，就要逐漸將一些工作分給其他人來做。由一個、兩個、三個直到更大的規模。反過來說，當企業發展不順，或者是不需要的時候，也要反過來，裁掉多餘的、效率不高的人。這一切，都是根據實際需要來做的，不是死板不變的。

對於這種分工，我稱之為1/3式的人才平衡。自己人、忠誠度高的人，占1/3，日常事務、安全的人，再占1/3；剩下的1/3，由專業人士，擔當。其實，這是一個個矛盾構成的複雜事情，不可能一刀切，只能以不同的方法，去處理不同的矛盾。有時，親人不一定親，外人不一定外，有能力的人，不一定就會背叛。這是一個利益體的管理，就像中醫一樣，要時時關注，思利及人、感同深受，許多事情，都不會是一夕之間發生的事情。

老闆的價值在於管理 作為老闆，你的應該基本什麼，你的價值究竟在那裏？像我們從專業崗位上來的人，均需要跨越自身的盲點：一方面，我們來自這些崗位領域，繼續往前做，需要這些崗位能力的支援，它是現在立足的根本；另一方面，它又是未來發展的障礙，不放棄這些視角，就無法走得更遠。

我就有這樣一個朋友，她在這中間無法找到自己，時而知道要放棄這種視角，時而又緊握住這種角色。這樣，帶給她的是在生存之間徘徊，既不會死亡，也沒有發展，因為她不知道如何平衡兩者之間的關係。 當你成為老闆的那一刻，你就面臨如何對待人才、對待自己的價值的問題。像上面說的那個例子，就存在找不清自己定位的問題。我是這樣解決這個問題。首先，從根本上，我是一個企業主，這關係到以後的發展及整體定位。

但是，現在我又是一個專業技能掌握者，這樣我就具有兩個屬性。這兩個屬性，以企業主為框架，再賦予自己另外一個屬性，就是專業接納掌握者。只有這樣，才能形成真正對待自己的雙重屬性及更多人才的容器，容納更多的人加入自己的事業。 在做生意的時候，我們經常遇見以下兩種情況：第一種是，你有實力、並且真的要為客戶服務好，而客戶卻不相信你，反而一些沒有信譽的人卻受到信任。第二種是，你為員工好，為其規劃發展、送其培訓、教其方法，卻不得要領，沒有人領情不說，反而落個埋怨，最終回到終點。

究竟是什麼原因造成這兩種問題呢？ 首先，我們說客戶不相信你的問題。很多時候，客戶為什麼相信你？其實是取決於他的出發點、立場，而你之所以不被相信，很多時候是出於方法問題。當然，客觀上來說，現在經營商業的人有許多是那種賣菜的，一天坑蒙拐騙、目光短淺。這樣，就是客戶被騙多了，就成精了。

而這個時候，信用對於你來說是很重要的，但是卻無法一下子就擁有。 做生意是要講技巧，可是一味的講巧就成了投機取巧，最終落個聰明反被聰明誤的下場。最生意除了巧字之外，還要講究力，有了技巧，還有有力量去完成。

這就像有了絕世武功的招術，卻還需要深厚的內功來支援，二者缺一不可。對於生意人來說，巧可以比喻做知識、經驗等等，而力則在於去實行，沒有實行的力度，再巧妙的生意方法都成了空中樓閣。 所以我們說，在大家都講技巧的時候，你講究真實的行動來打動客戶，這就是你獨一無二的優勢。