「我們很在意客戶接觸信義房屋這個品牌的最初關鍵時刻,」信義房屋總管理處經理張靜枝,想要成為房仲服務的龍頭,不能只是重視交易時的服務,面對交易前解除到的潛在客戶,也要端出最好的服務品質,讓他們一接觸到信義房屋,就留下深刻的好印象。
員工主動探索服務行為,進而流程化
因此信義房屋在2004年,從宏基標竿學院引進「關鍵時刻行為模式」概念:針對顧客決定交易前的需求,找出影響顧客決策的關鍵時刻;接著以—探索、提議、行動、確認—四大步驟,制訂具體且切中需求的服務流程。
然而,過去總是由管理階層從上而下頒布的規章,透過教育訓練要求第一線員工照做。現在信義房屋決定由員工當家,主動探索自己在服務時的行為,進而將其流程化,記錄成厚達五十頁的文件,讓其他同仁可以複製。甫推行一年,就讓客戶的不滿意度從2004年的8%降至2005年的1%
這個由員工自組的「關鍵時刻品質精進小組」(Moment of truth,簡稱MOT小組),以六到八人為一隊,每個業務區要自組一隊,由各分店派一名代表,無論是店主管、業務、秘書皆可自由參加。
每年底總管理處舉辦成果發表會,在將近二十個團隊中,遴選出表現優異的團隊,競逐「最佳顧客價值獎」、「活力獎」「優秀獎」(前兩項選出最優秀的一隊,可獲獎金四千元;最后一項是是評審評分超過八十分均可受獎)三項大獎。總部再將這些已確定可行的服務模式,推行到集團所有分店。
依網路留言回應需求,提高成交率
2006年底奪得「最佳顧客價值獎」的「藍海團隊」發現,越來越多潛在買主會先以網路留言,詢問相關資料,因此決定先針對網路留言的潛在買方客戶,分析他們在網路上留言、與信義房屋互動的關鍵時刻,最後決定針對「等待回應、來店接觸、回家思考」等階段,擬定細緻的服務。
一旦顧客上網留言註明自己的需求,分店秘書從諮詢部收到訊息後,十分鐘內就把諮詢傳給業務同仁,同時用簡訊通知留言者:「某某業務將在什麼時刻致電回覆。」讓留言者不必一直查看留言的回覆進度。
而留言者決定親赴分店前,分店秘書先寄出分店地圖,在約定來店的兩個小時前,再以簡訊提醒行程,隊長藍翠蓉笑著說:「如果約在下班時間,我們還會提醒他哪條路比較容易塞車,要換條路走。」而「藍海團隊」也依據各種可能情境,先行設計出多樣罐頭簡訊,減輕各分店同仁執行時的負擔。
藍翠蓉分享,曾有位客戶事先上網留言,希望在七期(台中)找到可裝設小耳朵的房子,因此分店業務在客戶來店前,在七期商圈地圖中標示符合需求的物件,寄給該客戶,讓他可以預覽所有物件所在的周邊環境,先行篩選。這樣貼心而且切中需求的服務,果然擄獲客戶的心,不到一個星期就簽下合約,完成交易。
基層員工會自訂策略、檢討成果
在藍海團隊針對網路潛在買主做服務品質改善策略之前,總部也接過網路留言,客訴抱怨沒有得到回應。現在集團把這套制度推廣到所有分店,2006年的網路客戶滿意度只有25%在2007年的前四個月中,就已經躍升為29%;潛在買主來店後的成交時間,從十五天縮短為一個禮拜。
由於每個月只能抽空開兩次會,討論總是超過預定時間,藍翠蓉回憶:「每次都討論到快要撞牆,好幾次七點下班後開始討論,一直到十二點才散會。」
團隊的八位成員,有三位曾經參與MOT工作,也有不熟悉MOT的「菜鳥」。總管理處提供四千元,作為團隊運作費用,也提供內部講師名單和參考書籍,讓各小組自行安排課程訓練,學習腦力激盪技巧,判斷什麼題目值得追蹤,也練習把想法做成一目暸然的圖表,運用分析工具,量化各個影響因素的權重。
「靠著老鳥帶菜鳥,讓基層員工也學著擬定策略、自行檢討執行成果,」張靜枝解釋。但從題目發想到自訂策略,全都來自這些基層員工在公務之餘的開會討論,2006年的成果發表會上,總經理薛建平看到他們一年的努力成長表示:「在信義沒有參加MOT,是一件很可惜的事。」
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