做好第一印象,不滿意度降至1%

「我們很在意客戶接觸信義房屋這個品牌的最初關鍵時刻，」信義房屋總管理處經理張靜枝，想要成為房仲服務的龍頭，不能只是重視交易時的服務，面對交易前解除到的潛在客戶，也要端出最好的服務品質，讓他們一接觸到信義房屋，就留下深刻的好印象。

員工主動探索服務行為，進而流程化

因此信義房屋在2004年，從宏基標竿學院引進「關鍵時刻行為模式」概念：針對顧客決定交易前的需求，找出影響顧客決策的關鍵時刻；接著以—探索、提議、行動、確認—四大步驟，制訂具體且切中需求的服務流程。

然而，過去總是由管理階層從上而下頒布的規章，透過教育訓練要求第一線員工照做。現在信義房屋決定由員工當家，主動探索自己在服務時的行為，進而將其流程化，記錄成厚達五十頁的文件，讓其他同仁可以複製。甫推行一年，就讓客戶的不滿意度從2004年的8%降至2005年的1%

這個由員工自組的「關鍵時刻品質精進小組」（Moment of truth，簡稱MOT小組），以六到八人為一隊，每個業務區要自組一隊，由各分店派一名代表，無論是店主管、業務、秘書皆可自由參加。

每年底總管理處舉辦成果發表會，在將近二十個團隊中，遴選出表現優異的團隊，競逐「最佳顧客價值獎」、「活力獎」「優秀獎」（前兩項選出最優秀的一隊，可獲獎金四千元；最后一項是是評審評分超過八十分均可受獎）三項大獎。總部再將這些已確定可行的服務模式，推行到集團所有分店。

依網路留言回應需求，提高成交率

2006年底奪得「最佳顧客價值獎」的「藍海團隊」發現，越來越多潛在買主會先以網路留言，詢問相關資料，因此決定先針對網路留言的潛在買方客戶，分析他們在網路上留言、與信義房屋互動的關鍵時刻，最後決定針對「等待回應、來店接觸、回家思考」等階段，擬定細緻的服務。

一旦顧客上網留言註明自己的需求，分店秘書從諮詢部收到訊息後，十分鐘內就把諮詢傳給業務同仁，同時用簡訊通知留言者：「某某業務將在什麼時刻致電回覆。」讓留言者不必一直查看留言的回覆進度。

而留言者決定親赴分店前，分店秘書先寄出分店地圖，在約定來店的兩個小時前，再以簡訊提醒行程，隊長藍翠蓉笑著說：「如果約在下班時間，我們還會提醒他哪條路比較容易塞車，要換條路走。」而「藍海團隊」也依據各種可能情境，先行設計出多樣罐頭簡訊，減輕各分店同仁執行時的負擔。

藍翠蓉分享，曾有位客戶事先上網留言，希望在七期（台中）找到可裝設小耳朵的房子，因此分店業務在客戶來店前，在七期商圈地圖中標示符合需求的物件，寄給該客戶，讓他可以預覽所有物件所在的周邊環境，先行篩選。這樣貼心而且切中需求的服務，果然擄獲客戶的心，不到一個星期就簽下合約，完成交易。

基層員工會自訂策略、檢討成果

在藍海團隊針對網路潛在買主做服務品質改善策略之前，總部也接過網路留言，客訴抱怨沒有得到回應。現在集團把這套制度推廣到所有分店，2006年的網路客戶滿意度只有25%在2007年的前四個月中，就已經躍升為29%；潛在買主來店後的成交時間，從十五天縮短為一個禮拜。

由於每個月只能抽空開兩次會，討論總是超過預定時間，藍翠蓉回憶：「每次都討論到快要撞牆，好幾次七點下班後開始討論，一直到十二點才散會。」

團隊的八位成員，有三位曾經參與MOT工作，也有不熟悉MOT的「菜鳥」。總管理處提供四千元，作為團隊運作費用，也提供內部講師名單和參考書籍，讓各小組自行安排課程訓練，學習腦力激盪技巧，判斷什麼題目值得追蹤，也練習把想法做成一目暸然的圖表，運用分析工具，量化各個影響因素的權重。

「靠著老鳥帶菜鳥，讓基層員工也學著擬定策略、自行檢討執行成果，」張靜枝解釋。但從題目發想到自訂策略，全都來自這些基層員工在公務之餘的開會討論，2006年的成果發表會上，總經理薛建平看到他們一年的努力成長表示：「在信義沒有參加MOT，是一件很可惜的事。」