2008年8月14日星期四

惠普坐穩PC一哥,挑戰千億美元年營收

全靠補足菲奧莉娜沒做到的執行力

惠普的『後菲奧莉娜』時代,氣勢正如日中天。

他們並沒有用特別了不起的戰略

只是把最基本的執行力做扎實,但,什麼是執行力?

『現在是一個非常重要(Momentous)的活動與時刻……』。五月十一日,上海,個人電腦(PC)大廠——惠普(HP)首次在美國以外的地區舉辦群求新品發表會。惠普個人電腦事業群執行副總裁布蘭德利(Todd Bradley)對著臺下來自全球四十個國家,約四百位記者說著。

布蘭德利演講完畢,臺下掌聲齊起。臺灣筆記型電腦代工五大掌門人全部到齊,仁寶總經理陳銳聰搶先一步去跟布蘭德利攀話,前者一步開的空檔,維創董事長林憲銘也搶著跟布蘭德利說話。鴻海董事長郭臺銘帶著旗下的業務大將滿場飛,有記者請他談談與惠普業務關係時,一向快人快語的他說:『不能說,不能說,壓迫低調……。』

惠普剛提高對第二季營業收獲利預期今年,惠普不僅將蟬聯PC第一品牌寶座,更將挑戰以往IT產業沒有人能達到的關卡——一千億美元的年營收額。

驚人的是,自去年第二季起,惠普每季營收都在攀升,到今年首季已經達到10.7%,這已經兩倍於全球PC市場的營收成長率;其近期還又調升對第二季的獲利預估,每股獲利(EPS)將在六十四至六十五美分之間,教其先前預估的高出12%。

美國《商業週刊》(Business Week)以『Wind in its sails.』(勢如破竹),形容其正在打順風牌的旺盛氣勢。

惠普怎麼做到的?『我們只是很實際(Practical)。』布蘭德利對本刊記者說。現任總裁賀德(Mark Hurd)接受『富比世』(Forbes)雜志採訪時說,他只是補足前任總裁菲奧莉娜(Carly Fiorina)沒做到的事情,就是執行力。『沒有執行力,願景也只是虛幻。』賀德說。

要建立好的執行力,要怎么做『都在細節中。』布蘭德利說。

一, 周延的追蹤系統。周延的績效追蹤系統只是第一步。

舉例來說,惠普的總經理室辦研討會,要判斷這個研討會的投資報酬率(ROI),會以來了多少客戶做為結論。但現在,惠普還會要求負責邀請的行銷部門,透過問卷,把參與的客戶是否為重點客戶,這些客戶有多少比例接受到這個研討會傳播的訊息,給量化出來,並且追蹤出能開發的潛力客戶將帶來多少的營收規模。
這數字怎么算?惠普要求問卷要送到客戶服務部門,客服人員要再進一步過濾出有效具潛力的客戶名單,最後交給業務人員去追蹤。當午夜人員追蹤後,建立的名單,與個別可望帶來的採購量,才是真實的ROI數字。

但取得ROI數字,並非就是結束。『我們還會Track(追蹤),這可能是我們與別人的差異。』惠普台灣個人電腦事業群副總裁暨總經理陳敏宏說。『電腦賣掉,我們要問客戶買的理由:沒賣掉,我們還會最問出不買的原因。』惠普的系統設計,要求所有人再深入下去,不僅更有效率,還要比對手對看到一點。

第二步:確立游戲規則

二、清楚的游戲規則。要求員工徹底執行,惠普也會把游戲規則清楚表達,甚至連最模糊不清的道德準則,也不放過。

『假設,你隔壁的鄰居因為購買的惠普電腦壞掉,而來向你求助,你是幫?還是不幫?』惠普主管在一場內部分享會裡問大家。以前,每個人的答案都不同,但透過會議,所有人攤開來討論的結果是:你不能親自去修電腦,因為這可能會影響公司服務部門的業務,最好的方式是,你陪著他一起去維修中心。因為這是最好兼顧企業利益與個人利益的解決方法,也是最適用於惠普價值的方式。

第三步:落實績效獎賞

三、明確的獎賞報酬。惠普努力消減組織的灰色地帶,把繁雜組織簡化,也是手法,那可讓責任歸屬更容易。過去在菲奧莉娜時代,惠普的PC業務或是伺務器印表機業務,都是透過前端的客戶銷售部門進行。但是,當客戶不買單時,誰有能力判斷出,到底是產品不好,還是銷售不力?

賀德接任后大筆一揮,刪除了客戶銷售部門。現在的惠普事業群自行負責銷售,賀德還把權力下放,讓各事業群可以自行決定採購與行銷事宜,使得決策速度大增。厲害的是,惠普還有交叉合作的績效評估方式,當各事業群需要其他企事業群協助一起搶下生意時,不配合的事業群,在績效表現也會受影響。

當然,制度之是驅動執行力的方式。賀德上任後雖然裁員,但是透過明確的ROI制度,內部利益重新分配,表現好的部門,加薪速度勝過以往。

下一步:創新、效率與擴張

『下一步,科技產業的競爭不再是技術,而是效率、創新與擴張力。』布蘭德利指著這次推出的新品得意的說。如果說,過去一年惠普是在調整體質、讓步伐穩健,今年他們就是眼光放遠,準備大步跑。
在會場,大家第一次發現,原來惠普有五百人的實驗室團隊,已能針對從現在到2025年的應用趨勢做出規劃。他們推出名為Mscape 的新軟體技術,可以讓你不管走到哪裡,手上的GPS(衛星定位系統)裝置,不僅顯示出你的位置,還有該位置的相關影片,音樂,甚至是歷史。

布蘭德利說,過去惠普不談未來或創新,不代表沒有做。這原來是市場分析師最擔心的問題,惠普會因為太實際,之注意眼前的競爭,而無法看長遠。『我們看未來,還是很實際啊,這部衝突。』惠普個人電腦事業群行銷副總裁沙欣爾(Satjiv Chahil)笑著說。若要說惠普的實驗室與別人有何不同,那就是實驗室不是漫無目標的法相,而是先由行銷部門在全球調查消費者對科技的需求後,將訊息同時傳遞給實驗室,再去發展各種實現的方式。

原來,執行力與願景是可以共存的,只要你真能讀懂執行力是怎麼回事。

没有评论: