2008年8月14日星期四

營收成長一成成本費用也降6%

不景氣導致消費減少,以及民宿興起,今年第二季,花蓮的六家大飯店總營收比去年同期下跌了○‧五%,但其中遠雄悅來大飯店的營收卻較去年同期減少了六%。

能有如此佳績,要歸功於總經理王慶祺在今年開始徹底執行的「日清日結」策略,籍由每天緊盯數字變化,即使找出有問題的環節,要求相關部門馬上改善。因此不但每天結算住宿收入、餐飲收入等數字,連每天的成本、費用都必須列在報表上。

為每日呈現各部門確實損益設計量身訂做的報表

「每日結算要有意義,前提是,消除預估值和實際值的落差,」財務室經理王雪慧表示。

為了讓主管們在隔天晨會上檢視所有營業數字,各單位必須明確列出當日的收入和支出,例如餐飲部,一改過去每個月底盤點食材的做法,當天取用了哪些材料,都必須一一列出,以便明確計算;而隨著旅客人數變化而調整的員工數以及他們的加班時數,人事部也必須整合客房、餐飲等部門,求得精確記錄,好讓原本該是月結的人事費用,能夠被切割成每日計算。這些原本月結的數字,要改成每日呈現,大概花了四個月才上手。

他們也量身訂做所需要的報表,以每日呈現各位部門的確實損益,遠雄悅來飯店重新設計報表,並由內部資訊人員自行改版電腦系統,整合各部門電腦作業。例如商品部的POS(銷售點管理系統)系統,是以條碼入帳,有別於其他部門的程式,因此剛開始運作時,總是抓不到商品部的損益數字,系統經過一個月的修改、測試,才成功讓商品部的數字呈現在報表上。

財務部門扮演整合樞紐

把關食材價格、找出業績異常

而原本被視為後勤單位、一個月才需要做一次報表的財務部門,也加入前場的戰線,甚至成為整合所有部門的樞紐單位。

財務部的同仁每天上班的第一件事,就是在三十分鐘之內上電腦系統抓取不同營運單位昨天的營運資訊,整理完這些資訊,以利王慶祺在九點半的晨會上與各主管一一檢討。

此外,財務部也要肩負檢驗數字是否合理的責任,王雪慧舉例,財務部必須每個禮拜確認一次市場價格,雖然採構食材的價格是按照合約價,但是像今年香蕉的價格大跌,即使香蕉採構合約是每季一期,財務部還是會提醒採構目前市場價的變化,請採構和廠商協調。

「有很多經營的問題,光看月報表,是檢查不出來的,」王慶祺強調。例如SPA部門的客人數應該要和每日住房人數有正向相關性,但是一開始每日報表上的數字卻沒有表現這個,正相關。
因此王慶祺立即召開檢討會探討原因,摒除客源屬性不同等外在影響因素,才發現按摩師原本的薪資結構設計錯誤,因為高低薪、低獎金,讓按摩師不會主動向客人介紹產品,甚至當天身體稍有不適,就干脆一天不接待客人。

王慶祺說明,唯有根據每天產出的數字,才能找出癥結,改善營運。現在按摩師就改成根據低底薪、高獎金的制度給薪,因此SPA的客次從平均每天七人,立刻拉高成平均每天十五人,「以前只看月報時,還以為SPA所能帶來的收益,就是平均每天七人呢。」

培養同仁跳脫只看營收的觀念

業務、主廚也學會計算收益

自從把當日的所有費用、成本都列入計算,員工們漸漸跳脫只看營收的觀念,例如業務部以往為求業績不惜降價,在「日清日結」實行後才體會,當客數超出一個區間范圍,清潔、服務等費用才會有增減。因此若以太低價招攬旅客,讓客數跳升至下個區間,反而可能讓公司賠錢;反之,若未達該區間費用所能承擔的最大客數,業務就可以促銷剩下的房間數,以求收益的最大化,銷售策略變得十分有彈性。

在「日清日結」制緊迫盯人的策略之下,各部門主管、主廚,一改往常聽命行事的作風,也會事前計算自己部門的支出,甚至在晨會上和財務人員討論晨報數字的精確性,「比起以前快樂工作二十九天,每月最後一天再來煩惱業績,你可以發現他們現在越來越有經營的概念了,甚至會跟財務的人argue(爭論)怎麼樣算比較對呢!」王慶祺語帶欣慰的表示。

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