營收成長一成成本費用也降6%

不景氣導致消費減少，以及民宿興起，今年第二季，花蓮的六家大飯店總營收比去年同期下跌了○‧五%，但其中遠雄悅來大飯店的營收卻較去年同期減少了六%。

能有如此佳績，要歸功於總經理王慶祺在今年開始徹底執行的「日清日結」策略，籍由每天緊盯數字變化，即使找出有問題的環節，要求相關部門馬上改善。因此不但每天結算住宿收入、餐飲收入等數字，連每天的成本、費用都必須列在報表上。

為每日呈現各部門確實損益設計量身訂做的報表

「每日結算要有意義，前提是，消除預估值和實際值的落差，」財務室經理王雪慧表示。

為了讓主管們在隔天晨會上檢視所有營業數字，各單位必須明確列出當日的收入和支出，例如餐飲部，一改過去每個月底盤點食材的做法，當天取用了哪些材料，都必須一一列出，以便明確計算；而隨著旅客人數變化而調整的員工數以及他們的加班時數，人事部也必須整合客房、餐飲等部門，求得精確記錄，好讓原本該是月結的人事費用，能夠被切割成每日計算。這些原本月結的數字，要改成每日呈現，大概花了四個月才上手。

他們也量身訂做所需要的報表，以每日呈現各位部門的確實損益，遠雄悅來飯店重新設計報表，並由內部資訊人員自行改版電腦系統，整合各部門電腦作業。例如商品部的POS(銷售點管理系統)系統，是以條碼入帳，有別於其他部門的程式，因此剛開始運作時，總是抓不到商品部的損益數字，系統經過一個月的修改、測試，才成功讓商品部的數字呈現在報表上。

財務部門扮演整合樞紐

把關食材價格、找出業績異常

而原本被視為後勤單位、一個月才需要做一次報表的財務部門，也加入前場的戰線，甚至成為整合所有部門的樞紐單位。

財務部的同仁每天上班的第一件事，就是在三十分鐘之內上電腦系統抓取不同營運單位昨天的營運資訊，整理完這些資訊，以利王慶祺在九點半的晨會上與各主管一一檢討。

此外，財務部也要肩負檢驗數字是否合理的責任，王雪慧舉例，財務部必須每個禮拜確認一次市場價格，雖然採構食材的價格是按照合約價，但是像今年香蕉的價格大跌，即使香蕉採構合約是每季一期，財務部還是會提醒採構目前市場價的變化，請採構和廠商協調。

「有很多經營的問題，光看月報表，是檢查不出來的，」王慶祺強調。例如SPA部門的客人數應該要和每日住房人數有正向相關性，但是一開始每日報表上的數字卻沒有表現這個，正相關。
因此王慶祺立即召開檢討會探討原因，摒除客源屬性不同等外在影響因素，才發現按摩師原本的薪資結構設計錯誤，因為高低薪、低獎金，讓按摩師不會主動向客人介紹產品，甚至當天身體稍有不適，就干脆一天不接待客人。

王慶祺說明，唯有根據每天產出的數字，才能找出癥結，改善營運。現在按摩師就改成根據低底薪、高獎金的制度給薪，因此SPA的客次從平均每天七人，立刻拉高成平均每天十五人，「以前只看月報時，還以為SPA所能帶來的收益，就是平均每天七人呢。」

培養同仁跳脫只看營收的觀念

業務、主廚也學會計算收益

自從把當日的所有費用、成本都列入計算，員工們漸漸跳脫只看營收的觀念，例如業務部以往為求業績不惜降價，在「日清日結」實行後才體會，當客數超出一個區間范圍，清潔、服務等費用才會有增減。因此若以太低價招攬旅客，讓客數跳升至下個區間，反而可能讓公司賠錢；反之，若未達該區間費用所能承擔的最大客數，業務就可以促銷剩下的房間數，以求收益的最大化，銷售策略變得十分有彈性。

在「日清日結」制緊迫盯人的策略之下，各部門主管、主廚，一改往常聽命行事的作風，也會事前計算自己部門的支出，甚至在晨會上和財務人員討論晨報數字的精確性，「比起以前快樂工作二十九天，每月最後一天再來煩惱業績，你可以發現他們現在越來越有經營的概念了，甚至會跟財務的人argue(爭論)怎麼樣算比較對呢！」王慶祺語帶欣慰的表示。